新環(huán)境下財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系設(shè)計

牛巍 張冰茹 周航

【摘 要】 文章從財務(wù)共享服務(wù)中心如何應(yīng)對“中國制造2025”這一新環(huán)境入手，以財務(wù)共享服務(wù)中心未來如何更好地從企業(yè)的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，以及如何更好地解決“個性化”定制與財務(wù)共享服務(wù)規(guī)模經(jīng)濟之間的矛盾為戰(zhàn)略目標，基于平衡計分卡建立財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系，并通過層次分析法對指標權(quán)重進行分析。通過A公司對該績效評價體系的應(yīng)用實例，說明其應(yīng)用方法，以期為公司在財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價方面提供可操作性的管理工具。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù); 績效評價; 智能制造; 層次分析法

【中圖分類號】 F232? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）05-0135-06

一、引言

共享服務(wù)中心產(chǎn)生于20世紀80年代的美國，作為一種先進的管理理念——財務(wù)共享服務(wù)，是其核心內(nèi)容之一[1]。2005年我國中興通訊率先開始探索財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，之后長虹、海爾、平安、萬科也陸續(xù)開始嘗試建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，越來越多的中國企業(yè)開始針對其自身的業(yè)務(wù)活動內(nèi)容與特點，建立適合其戰(zhàn)略發(fā)展目標的財務(wù)共享服務(wù)中心。盡管各家企業(yè)在探索財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與應(yīng)用模式的道路上，取得了諸如微觀上可促進企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程標準化、財務(wù)管理集中化、讓企業(yè)財務(wù)從過去的事后告知模式向事前管理和戰(zhàn)略管理上進行有效轉(zhuǎn)型等可喜的成績[2]，但制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合，出現(xiàn)智能制造“中國制造2025”的新環(huán)境時，制造業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心也將隨之發(fā)生改變。智能制造與財務(wù)共享服務(wù)中心并非毫無關(guān)系、彼此獨立，而是以關(guān)聯(lián)、協(xié)同的方式，推動企業(yè)不斷發(fā)展。智能制造對財務(wù)共享服務(wù)中心提出了新的需求，而財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)水平提升、技術(shù)創(chuàng)新又可以不斷推動企業(yè)向智能制造快速發(fā)展。

如今“互聯(lián)網(wǎng)+”推動中國制造業(yè)不斷創(chuàng)新，滿足客戶“個性化”需求。傳統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)卻更多強調(diào)通過標準的流程與專業(yè)分工，提高企業(yè)的財務(wù)工作效率、降低成本。而滿足智能制造的個性化小批量生產(chǎn)，便對諸如傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心的成本核算提出更為精細化要求，對財務(wù)共享專業(yè)化分工也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，即如何解決“個性化”定制與財務(wù)共享服務(wù)規(guī)模經(jīng)濟之間的矛盾[3]。與此同時，制造業(yè)的業(yè)務(wù)組織形式、組織規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)也應(yīng)在“互聯(lián)網(wǎng)+”下不斷創(chuàng)新，同時也對以往的財務(wù)共享服務(wù)規(guī)范化與標準化提出了挑戰(zhàn)。

因此，以平衡好個性化小批量定制與財務(wù)共享服務(wù)規(guī)模效應(yīng)之間的矛盾，制造業(yè)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新性與財務(wù)共享規(guī)范化、標準化之間的矛盾為目標，對財務(wù)共享服務(wù)中心建立有效的績效評價體系，不僅可以對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的績效進行持續(xù)改進，還可以提升企業(yè)員工創(chuàng)造性與組織的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

本文利用Excel，基于平衡計分卡的基本理論，運用層次分析法對財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計一套“互聯(lián)網(wǎng)+”下適合“中國制造2025”新環(huán)境的績效評價體系。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系框架及指標設(shè)計

平衡計分卡（BSC）起源于美國，它既是一種績效評價工具，又是一種戰(zhàn)略管理工具。其功能主要體現(xiàn)在，能夠通過科學(xué)、合理設(shè)計指標把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體行動，進而不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標。平衡計分卡指標體系由具有因果關(guān)系的財務(wù)指標和非財務(wù)指標共同組成，是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種細分化描述。財務(wù)指標與非財務(wù)指標又具體劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個維度，意圖通過這四個維度對企業(yè)績效進行評價。張晉紅[4]、吳杰等[5]都曾提出過利用平衡計分卡對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心進行績效管理。本文認為新環(huán)境下，財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標不僅是提升服務(wù)價值、縮減成本，還應(yīng)包含支持企業(yè)智能制造戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同樣也可拆分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度。如圖1所示。

內(nèi)部流程維度。良好的、有效的內(nèi)部流程，能夠極大地提高財務(wù)共享服務(wù)中心的效率，并有助于實現(xiàn)企業(yè)“中國制造2025”這一戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造，在四維度中該維度是較為重要的。陳虎等[6]曾提出提高業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率是從內(nèi)部流程著手，以支持財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。結(jié)合以前學(xué)者的研究成果，設(shè)計賬務(wù)處理效率為內(nèi)部流程維度目標之一，并設(shè)計業(yè)務(wù)處理效率指標。另一方面，葉慧丹[7]也曾提出為讓財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)不斷滿足企業(yè)智能制造的需求，要不斷對其組織與技術(shù)進行創(chuàng)新。因此，設(shè)計智能制造創(chuàng)新服務(wù)模式為內(nèi)部維度另一目標，為保證整個績效評價體系指標口徑一致，設(shè)計技術(shù)創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率與組織創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率兩項指標，技術(shù)創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率用全年的360天除以技術(shù)創(chuàng)新周期（天數(shù)）、組織創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率用全年的360天除以組織創(chuàng)新周期（天數(shù)）。

客戶維度。無論是提升服務(wù)價值、縮減成本，還是支持企業(yè)智能制造戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心都需要以客戶為本，從客戶的需求出發(fā)，在設(shè)計客戶維度目標時，選取集團對財務(wù)服務(wù)的滿意度為指標之一，該滿意度不僅包括對共享財務(wù)處理的滿意度，還包含對經(jīng)營財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)服務(wù)的滿意度;傳統(tǒng)會計能夠事后反映經(jīng)濟事項，但由于經(jīng)濟事項的發(fā)生與會計核算處理時間上的分離，往往會使得傳統(tǒng)會計難以控制企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的風險，因此財務(wù)共享服務(wù)中心還需對整個集團的財務(wù)風險進行防控。設(shè)計集團對財務(wù)風險控制滿意度為指標，以滿足財務(wù)共享服務(wù)從單純的財務(wù)領(lǐng)域向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程全覆蓋的發(fā)展趨勢;財務(wù)共享服務(wù)正在促使企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，中興、華為、海爾、長虹等公司不僅已經(jīng)實施了財務(wù)共享服務(wù)模式，還為其他公司提供財務(wù)服務(wù)。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅是成本中心，也可以成為利潤中心。財務(wù)共享服中心若想從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，必須要不斷將客戶從集團內(nèi)向集團外拓展，實現(xiàn)服務(wù)外包，成為創(chuàng)造價值的獨立單位。因此，設(shè)計拓展集團外客戶群體增長率指標。

財務(wù)維度。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的基本目標是通過云計算簡化企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程，進而不斷降低財務(wù)運行成本，在財務(wù)維度中將降低成本作為財務(wù)維度目標之一，設(shè)計單位成本變動率指標，衡量其成本控制情況。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅可以是內(nèi)部獨立經(jīng)營單位，還可成為外部獨立經(jīng)營單位，即出售財務(wù)服務(wù)收取服務(wù)費，并從中獲取更多的收益。另一財務(wù)維度目標，便是衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的盈利能力，設(shè)計利潤增長率指標。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心還需要通過其經(jīng)營計劃完成率參看其績效，設(shè)計經(jīng)營計劃完成率指標，該指標是通過財務(wù)共享服務(wù)中心當期期初制定各項經(jīng)營計劃，在期末實際完成百分比的加權(quán)平均數(shù)計算而得，其中也包含向集團外部尋求客戶計劃的完成情況。利潤增長率、經(jīng)營計劃完成率，都在一定程度上評價從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變的速度、效果如何。

學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度一方面應(yīng)側(cè)重企業(yè)對員工的培養(yǎng)，通過員工發(fā)展路線，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標。在學(xué)習(xí)方面，離不開其工作人員的繼續(xù)教育與技術(shù)升級，因此設(shè)計激勵和儲備員工目標，并設(shè)計繼續(xù)教育計劃完成率作為其指標;另一方面“學(xué)習(xí)”是過程，“成長”則是學(xué)習(xí)的目的，因而在該維度指標設(shè)計時，不僅要看員工的發(fā)展情況，還要考慮組織的執(zhí)行情況，進而形成企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏效果。同時，從平衡計分卡四個維度相互之間的關(guān)系考慮，學(xué)習(xí)和成長維度對其他維度，尤其是客戶和內(nèi)部流程維度有很大的支撐作用，因此為保證新環(huán)境下財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，學(xué)習(xí)與成長維度的目標設(shè)計，必須要在一定程度上體現(xiàn)對客戶和內(nèi)部流程的支撐。在該維度目標設(shè)計時，設(shè)計流程的持續(xù)改進，以衡量新環(huán)境下中心能否更好地滿足智能制造需求，平衡好個性化小批量定制與規(guī)模服務(wù)效應(yīng)之間的矛盾，制造業(yè)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新性與中心規(guī)范化、標準化之間的矛盾。而流程的持續(xù)改進能否有效，又取決于員工的參與程度，因此設(shè)計流程改進意見采納率以及流程改進周期周轉(zhuǎn)率指標，流程改進周期周轉(zhuǎn)率用全年的360天除以流程改進周期（天數(shù)）。該兩項指標衡量員工參與后企業(yè)對員工參與的反饋與反應(yīng)速度、程度，進而評價學(xué)習(xí)和成長維度對新環(huán)境下財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標的支撐力度。

在整個指標體系設(shè)計過程中，四維度目標并非相互獨立，而是相互聯(lián)系、促進。如，內(nèi)部流程的賬務(wù)處理效率提高，將會降低服務(wù)成本，成本降低便意味著中心能夠以更低廉的價格為客戶服務(wù)，提高客戶滿意度;客戶滿意度的提高以及外圍市場的拓展，也有助于財務(wù)維度中盈利指標的提高;中心盈利能力提高，就有更多的資本進行技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，讓中心更好地學(xué)習(xí)與發(fā)展，進而又能更好地提升顧客滿意度，降低服務(wù)成本;對員工進行激勵與培訓(xùn)，又會不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，加快技術(shù)與組織創(chuàng)新速度。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價指標權(quán)重分配

運用層次分析法，利用Excel形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，計算分配指標評價體系權(quán)重。層次分析法由美國運籌學(xué)家、數(shù)學(xué)家托馬斯·塞蒂于20世紀70年代提出的一種系統(tǒng)分析方法，定性的方法與定量的方法相結(jié)合，將復(fù)雜問題分解為若干層次和若干因素，根據(jù)已建立的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，分別對同一層次的指標進行兩兩比較，構(gòu)造出不同層次的判斷矩陣，最終得到不同的解決問題的方案權(quán)重。

為確定各指標的權(quán)重，研究過程中邀請高校專家7名，企業(yè)專家7名，通過問卷的方式（見表1）對不同維度、各維度內(nèi)各指標進行兩兩對比，再對每一項對比值求幾何平均數(shù)，進而構(gòu)造平衡計分卡各層級指標的兩兩判斷矩陣，再利用Excel計算各指標權(quán)重。

調(diào)查表中靠近該重要性賦值的指標相對另一指標的重要程度的數(shù)值，專家可參考托馬斯·塞蒂標度值表進行打分，確定同級指標中彼此的相對重要性，并分別構(gòu)造出不同層次的比較判斷矩陣。將專家意見進行處理，即對專家意見進行統(tǒng)計，將各專家打分進行幾何平均，得到兩兩判斷矩陣，并將判斷矩陣數(shù)據(jù)錄入Excel表格進行處理，得到權(quán)重分配，進行一致性檢驗。

表2—表6中Wi為各指標的權(quán)重。為了判斷矩陣是否有令人滿意的一致性，需要將CI與RI進行比較，CR=CI/RI，CR為檢驗系數(shù)，當CR=0時，說明判斷矩陣有很好的一致性;當CR<0.1時，說明一致性較好;否則，說明判斷矩陣的一致性不好，應(yīng)對矩陣的各項取值進行修正，直到CR<0.1。據(jù)調(diào)研統(tǒng)計結(jié)果，建立總體層面判斷矩陣，并利用Excel表格對各維度判斷矩陣檢驗，各矩陣CR<0.1，均通過一致性檢驗。本文經(jīng)過權(quán)重分配之后，財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系基本建立。

從計算分配的結(jié)果上看，在“互聯(lián)網(wǎng)+”對制造業(yè)個性化需求下，對財務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的維度是內(nèi)部流程維度與客戶維度，其次為財務(wù)維度，最后是學(xué)習(xí)和成長維度。

從四個維度相互作用角度，以及各維度關(guān)鍵績效指標分析，內(nèi)部流程維度中，為能更好實現(xiàn)智能制造，組織創(chuàng)新周期周轉(zhuǎn)率最為重要，這意味著要想讓內(nèi)部流程更適應(yīng)智能制造新環(huán)境，企業(yè)要根據(jù)合理意見，不斷對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)進行創(chuàng)新，這也正符合本文提出的在新環(huán)境下，制造業(yè)企業(yè)要平衡好組織形式、組織規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新性要求，與財務(wù)共享標準化服務(wù)之間的矛盾。

客戶維度中，集團對財務(wù)服務(wù)滿意度對客戶維度而言權(quán)重較高，這意味著中心首要還是要讓集團內(nèi)部對共享財務(wù)服務(wù)滿意，并且共享財務(wù)服務(wù)中心還應(yīng)當把對集團的戰(zhàn)略財務(wù)服務(wù)、經(jīng)營財務(wù)服務(wù)納入到服務(wù)范疇之中。財務(wù)共享服務(wù)中心未來的趨勢不僅是要服務(wù)于本企業(yè)，還需要通過為其他企業(yè)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向為企業(yè)的利潤中心，因此拓展集團外客戶群體增長率權(quán)重僅次于集團對財務(wù)服務(wù)滿意度。

財務(wù)維度中，單位業(yè)務(wù)成本變動率、利潤增值率較為主要。無論是在什么樣的環(huán)境變化下，企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目的都以降低成本、提高收益為初衷。在企業(yè)學(xué)習(xí)和成長維度方面，在新環(huán)境下企業(yè)的內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長也要不斷重視企業(yè)財務(wù)服務(wù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等與新環(huán)境相匹配的改進，因此該維度下流程改進周期周轉(zhuǎn)率權(quán)重較高，其次才是流程改進意見采納率與繼續(xù)教育計劃完成率。

從各個維度、指標的權(quán)重比例上可以看出，對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的指標設(shè)定，是以客戶為導(dǎo)向，以內(nèi)部流程為基礎(chǔ)，以成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c，并通過意見反饋持續(xù)優(yōu)化其服務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標。

四、基于層次分析法的財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價應(yīng)用舉例

本文以某A企業(yè)為例，舉例對所設(shè)計的財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系進行應(yīng)用，旨在為企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建立科學(xué)的績效管理體系提供參考。A企業(yè)是一家國內(nèi)從事自動化技術(shù)研制開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的公司，目前在國內(nèi)自動化行業(yè)處于領(lǐng)先地位，國內(nèi)外市場競爭的加劇，使得A企業(yè)在關(guān)注研發(fā)與生產(chǎn)的同時，也更加關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)帶來的收益，因此其管理者對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價方法也發(fā)生變化。為引入平衡計分卡，A企業(yè)首先對未來發(fā)展方向進行了明確定位，在對財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價實施過程中，形成“說明遠景→溝通與聯(lián)系→經(jīng)營規(guī)劃→反饋與學(xué)習(xí)→說明遠景”的環(huán)路管理流程，逐步建立并完善績效評價新體系。該企業(yè)近期各項指標得分情況及評分標準如表7。

每項指標評分為1—10分，評分標準如表7所示。

從A企業(yè)實施該平衡計分卡的得分情況來看，部分指標得分已經(jīng)超過目標值，但在考核財務(wù)共享服務(wù)中心從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變速度，以及為智能制造服務(wù)的能力上相關(guān)指標得分則低于目標值，其中技術(shù)創(chuàng)新周期周轉(zhuǎn)率低于目標值70%，這說明A企業(yè)目前的財務(wù)共享服務(wù)中心還僅僅是在傳統(tǒng)服務(wù)上有所提高，能夠較好地保證財務(wù)服務(wù)的低成本和高效率，但是卻無法適應(yīng)時代的變遷，還未對智能制造服務(wù)這一長遠目標做出相應(yīng)程度的改變，未能更好地參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來，也未能為企業(yè)帶來可觀的利潤。

本文研究初衷是通過引入未來環(huán)境中為智能制造的服務(wù)程度，來評價財務(wù)共享服務(wù)中心績效，最終有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。A企業(yè)目前財務(wù)共享服務(wù)中心績效評分結(jié)果表明，其財務(wù)共享服務(wù)中心在新環(huán)境下，對智能制造服務(wù)還未能實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型，同時財務(wù)共享服務(wù)中心也還未更好地從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，這也正是其未來需要不斷提升與改進的地方。

五、研究結(jié)論與不足

創(chuàng)新是制造業(yè)實現(xiàn)智能制造不可逾越的一步，實現(xiàn)“中國制造2025”，財務(wù)共享服務(wù)中心需要突破原有簡單的降低成本、提高利潤的服務(wù)思維，需要深入了解互聯(lián)網(wǎng)帶來的新環(huán)境，思考如何能夠更好地利用財務(wù)共享服務(wù)中心，將智能與創(chuàng)新相連接，并以此為目標，對中心的績效進行全新的考評。本文一方面結(jié)合新環(huán)境，基于平衡計分卡基本理論，提出了財務(wù)共享服務(wù)中心績效指標的選擇，另一方面通過層次分析法，利用Excel確定了各指標的權(quán)重。在各維度中，內(nèi)部流程維度與客戶維度較重要，本文也對這兩個維度的績效指標相對詳細地進行了闡述。在權(quán)重分配過程中，從各專家指標評價尺度問卷的結(jié)果，以及最終的層次分析法得出的權(quán)重結(jié)論上看，也印證了本文在指標體系設(shè)計時的初衷。

本文雖然結(jié)合新環(huán)境對制造業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價構(gòu)建了指標體系，但是在現(xiàn)實環(huán)境中，每個企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的需求依然具有差異性，在指標體系構(gòu)建時，無法照顧到全部企業(yè)的需求，僅能依據(jù)新環(huán)境下的主要需求，提出績效評價體系的一二級主要指標，三級指標仍需各企業(yè)借鑒并進行相應(yīng)的改進。

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