關于供電企業績效管理的創新性思考

任遵明

【摘要】當前，電力體制改革日趨深化，供電企業如何適應現代管理的發展，加強人力資源開發與管理，構建高效的績效管理體系擺在了十分重要而迫切的位置上，績效管理是企業實現戰略目標和年度目標、提高員工素質和能力、實施精細化管理的有力工具。但是績效管理在供電企業的探索與實踐過程中也暴露了一些問題，需要我們進一步改變觀念，創新舉措，加強管理。

【關鍵詞】供電企業 績效管理 管理體系

一、供電企業績效管理存在的問題

1.員工的崗位職責不夠清晰、明確

部分員工的崗位職責與崗位標準重復、交叉，導致考核操作性不強，在一些縣級供電企業中，職位分析還未受到普遍的重視，每個崗位的職責沒有清晰的界定，崗位職責模糊，不具有可操作性。一些縣級供電企業里，只有一個泛泛的崗位描述，不能真正落實且與業績掛鉤。

2.績效考核量化程度不夠，考核結果不理想

目前，供電系統大多是按照千分制的考核模式對經營管理工作進行考核，雖然考核的出發點是為提高管理水平而考核，但考核的效果受諸多因素的制約不甚理想。考核的內容往往局限于一些指標的考核上，沒有注意到考核的特點，忽略了人在考核中發揮的作用。考核的指標不夠科學，在考核中，以被考核單位提供的數據作為考核基礎資料，導致了考核的被動性。

3.考核指標的建立沒有以企業的戰略目標為導向

因缺乏科學的績效指標的分解工具，縣級供電企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯方向一致的績效目標與指標鏈。很多供電企業的考核指標與企業戰略目標之間沒有實現有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋企業的戰略目標，上級與下級部門與部門員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。在實際的操作中大多用一些模糊無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。

4.沒有建立一套系統完整的績效管理體系

很多企業沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的一個環節——績效考核，把績效考核當作績效管理，認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序。評選先進這樣一些艱難的抉擇，僅僅停留在績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個系統的循環，它是一個流程和體系，績效管理僅僅是這個體系中的一個核心環節而已，績效管理是一個不斷提升的循環過程。

二、構建供電企業績效管理系統

1.建立以目標為導向的戰略性績效考核系統

要做好供電企業的績效考評，需要遵循“輿論先行、措施到位、目標明確”的原則，這對做好績效考評有決定性的意義。“輿論先行”就是為保證考評的順利進行，要通過廣泛的宣傳，爭取能夠最大限度地獲得員工對績效考評的理解與支持，減少執行過程中的阻力。“措施到位”就是按照績效考評的流程，建立起制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業績考評體系，并根據企業的發展不斷進行修訂、完善和創新。“目標明確”就是要求考核系統是戰略目標分解的結果，而且是目標明確的、具有可執行性的。

2.改進考核方法，科學設計考評指標

供電企業人員可以分為中層管理、一般管理/技術專職、班組長、班組成員等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能責任和態度以及經驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。所以，我們應該采取定性與定量相結合、清晰與模糊相結合、過程與結果相結合的理念，對管理流程制度進行深層次的分析，實現全員、全方位、全過程考核;并根據各個崗位特點設計考評標準，深化二級考核體系建設，在目標設定上充分征求被考核者的意見，建立KPI的考核模式。每位員工與績效經理人簽訂業績責任書，業績責任書的內容來自員工崗位職責、組織月度計劃工作分解、臨時重要工作等。同時，考核要盡量采用360。的測評方法，360。全視角績效考核即對組織通過部門月度（年度）工作完成情況、年度KPI指標考核、部門配合滿意度評價及專項工作加扣分，員工通過直接上級、同級人員、直接下級、職工代表等獲得多種角度的反饋，以獲取全面的資料，同時也可以讓被考核者從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需要，使以后的職業發展更為順暢。為了防止和糾正人為因素對績效管理過程和結果的影響，保證考核的客觀公正性，建立績效管理的公平保證機制，主要包括公示制度、申訴制度、檢查制度和懲處制度。

3.加強對績效經理人的培訓

應著重加強績效經理人的溝通能力培訓，并為員工提供必要的支持、指導和幫助，輔導員工完成績效目標;員工一般把績效考核等同于績效管理，所以在推行績效管理的過程中，需要不問斷地對績效管理理念進行反復學習，獲得各級管理層的支持是成功推行績效管理的基礎，決策層和部門領導要先改變過去那種粗放式的以個人業務能力做支撐的管理模式，管理人員需要改變重技術輕管理的思想，從觀念上接受績效管理并學會應用績效管理這種有效的管理工具，領導者要做績效管理的專家，才能帶領部門、班組層管理人員完成組織的目標，尤其是對部門負責人、班組長的不斷培訓是績效管理能否得以順利推行下去的關鍵，走出績效管理的誤區，建立有效的績效管理溝通與反饋機制，將企業目標層層分解到每一位員工身上，完善績效指標體系，規范考核定位，避免績考核的主觀性和片面性，使員工知道績效管理對象不是人而是你的工作表現，績效評估不是為了發獎金，而是幫助員工的績效發展，促使員工在績效方面不斷提升和改變，并為人事決策提供依據。考核者不是績效管理辦公室而是你的績效經理人，以過程控制為手段、重視績效改進，落實工作責任、傳遞管理壓力，將績效考核上升為績效管理。

結束語：績效管理是供電企業管理的基礎工作，是人力資管理的核心工作，也是實現全面建成“一強三優”現代公司、加快建設具有卓越競爭力的世界一流城市能源互聯網企業戰略目標的客觀要求。然而，供電企業面臨電力體制改革遺留下來的績效管理戰略提升的技術性和文化性問題需要解決，探討和研究供電企業自身績效管理發展模式任重而道遠，并具有重要的理論價值和實踐指導意義。