業務外包管理及其風險控制研究

劉明琨

摘要：在外包實施的初期，還要幫助自己企業內部的員工適應這一新的戰略業務方式。企業通過與合作伙伴建立誠實互信的關系，隨時進行協調和溝通，達到局部利益和整體利益的一致。這樣企業就可以合理培植內外部有限的資源，運用最強的優勢最大限度地提高企業的競爭力。同時企業應注意按照實行戰略外包的新要求，對過去傳統的經營關系結構、管理結構進行必要的調整。對于解決經營競爭難題和開拓更廣闊的市場來說，戰略外包并不是一種現成的、毫不費力的方法，要給予高度的重視。它不但包括與外包商、通過外包商與廣大客戶的關系調整，也包括對內的業務外包的專門管理和對外業務外包專項管理的調整，特別要注意兩方面都牽涉到的人力資源管理。只有這樣，戰略外包才有行之有效的機制保證。

關鍵詞：企業戰略;戰略外包;外包風險;風險控制

一、企業戰略外包的特點

1、企業戰略外包的特點。第一，企業動作模式發生了改變。傳統的“縱向一體化”的企業運行模式，即企業一方面研發與市場營銷能力弱小，另一方面生產體系異常龐大，呈現出“兩頭小、中間大”的“腰鼓型”結構狀態。“外包”使企業形成了一種并行的作業分布模式。由于企業把非特長的經營活動交給其他企業完成，這使得企業運作方式中時間和流程上處于先后關系的有關職能和環節得以改變，企業的各項活動在空間上是分開的，但在時間上卻可以并行。如企業在研發的同時，伙伴可能正積極地生產或試銷該企業的產品。“外包”所產生的并行的作業模式提高了企業的反應速度，有利于形成先動優勢，增強對環境的迅速應變能力。第二，企業組織結構發生了改變。實行“外包”的企業，由于業務的精簡，企業可以精簡機構而變得更加精干、具有更大的應變性，中層經理傳統的監督和協調功能，被計算機網絡所取代，金字塔狀的總公司、子公司的組織結構，讓位于更加靈活的、對信息流具有高度應變性的扁平式結構。這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。第三，企業在管理方式上對信息網絡更為依賴。實行“外包”的企業，需要以信息網絡為依托，依靠電子手段的聯系作用，將不同資源優勢的企業組合成統一的經營實體。企業成員之間的信息傳遞、業務往來和并行分布的作業流程方式，都要求由信息網絡提供技術支持，實現內部與外部資源的整合。這使得企業管理的成本更低、效率更高。

二、企業戰略外包面臨的風險

（一）業務外包過程管理風險

承包方在合同期內因市場變化等原因不能保持履約能力，無法繼續按照合同約定履行義務，導致業務外包失敗和本企業生產經營活動中斷;承包方出現未按照業務外包合同約定的質量要求持續提供合格的產品或服務等違約行為，導致企業難以發揮業務外包優勢，甚至遭受重大損失;管控不力，導致商業秘密泄漏。企業與外包承包商簽訂協議后，往往不進行后續的監督管理，從而使業務外包活動處于失控狀態。承包商陷入財務困境而無法及時提供外包產品或服務，承包商未能持續提供與合同規定相符的產品，承包商沒有嚴格按照合同規定履行保密義務，泄露了企業的商業秘密。

（二）外包業務選擇不當風險

在業務外包決策中，企業首先要回答的問題就是選擇哪些業務外包。一般來說，企業應當盡量選擇哪些與自身核心業務關聯性不大，相對獨立的非核心業務進行外包。然而在實踐中，公司的核心業務和非核心業務邊界不清晰，管理層受制于專業知識和能力所限，有可能將不宜外包的業務外包出去，使企業喪失核心競爭力，這將對企業造成不可估量的嚴重后果。

（三）外包承包商選擇不當風險

外包承包商的選擇對于外包業務能否有效開展產生重要的影響。企業對于重要業務的外包沒有建立外包承包商的遴選機制，或者確定外包承包商的決策權過于集中，容易導致由于失去權力制衡而產生的商業賄賂;外包承包商定價過高，從而使外包成本超過外包所帶來的收益從而使企業遭受損失;缺乏對外包承包商資格審查制度，對承包商的專業能力、財務狀況、經營狀況以及信用水平等缺乏了解，如果外包承辦商不具備相應的專業資質，從業人員也不具備相應的專業技術與職業資格，缺乏從事相關項目的經驗，從而導致雙方產生嚴重分歧而陷入法律糾紛。

三、控制戰略外包風險的策略

1、外包企業要提高自身的“外包”綜合能力。第一，企業領導層要具有戰略眼光。外包企業的領導者應洞察當今專業化分工和管理的最新發展，敢于和善于對企業運行的各個環節和工序作出創新性變更，形成新的開放型的企業組織結構。企業領導者要有與參包企業之間建立信任關系和高超的組織和駕馭能力。另一方面，對于參包企業領導者來說，也應有戰略眼光和新的發展思路，主動地去實施與國內外大公司的合作，積極爭取大型業務外包合同。第二，要具有強勢的品牌和營銷網絡。品牌是企業實施“外包”的最大優勢，因為只有建立在品牌經營的基礎上，企業才有可能為產品附加上額外價值，優秀品牌也使參包企業更加樂意接受主包企業的外包業務。另外，現代企業的要本軀動力是更多的訂單。企業擁有強大的營銷網絡，可以快速地把產品送到客戶手中，縮短資金回流的周期，這是成功實施“外包”戰略的一個重要條件。第三，要具備較強的研發和控制能力。當今消費需求的快速變化，需要企業迅速不斷地開發出更新的產品，而只有具備強大的研發能力，才可能使外包形成良性循環，生產一批，研發一批。“外包”減少了企業對生產等環節的管理監督，同時也增加了企業責任外移的可能性，如果無法對合作者進行有效控制，最終市場很可能被合作者自有產品搶走。這就要求企業具備很強的控制能力，能夠不斷地監控參包企業的行為，努力與之形成良好的長期合作關系。

2、科學選擇外包內容與外包方式。

其一，外包的收益―風險評估。科學選擇外包內容與外包方式對控制外包風險極其重要，因此，首先應針對每一個可能外包出去的生產活動和相應的外包方式，從三個方面對其進行評估：第一，在考慮了交易成本的前提下，針對某項生產活動，外包戰略可能給公司帶來的競爭優勢是什么？第二，該項活動被外包出去后，由于市場失靈和合同的不完備對公司造成的可能傷害有多大？對這兩個問題，我們可采用圖1所示的矩陣進行分析。第三，通過合同條款的設計，使公司對外包的活動有較好的控制，并有一定的靈活性，以適應最終市場的需求變化。

其二，不宜外包的業務活動。第一，企業不應外包那些利用了自己核心能力的業務，如核心部件的生產或營銷渠道的管理。因為企業本身就在該業務領域里有競爭優勢，從而可以提高整個公司產品的競爭力。第二，企業不能把那些對整個業務的順利開展具有決定性影響的業務或生產外包出去，即使從成本上分析，企業在該領域里沒有競爭優勢，企業也不能將這些業務或生產外包出去。凱瑪特沿著價值鏈評估其各階段的競爭優勢，決定應該把物流外包出去，而同時沃爾瑪卻在建立自己的地面運輸隊，正是這項決策嚴重影響了凱瑪特的長期競爭力，最終使凱瑪特在同沃爾瑪的競爭中，節節敗退。第三，企業戰略的決策者不應把那些有可能使企業形成新的競爭能力和競爭優勢的學習機會的生產活動外包出去。因為，作為競爭優勢來源的知識在企業開拓新業務方面越來越重要。

結語：

近年來，從業務外包到戰略外包，從“外圍”到“核心”，風險戰略外包在提高企業快速應變能力，提升企業核心競爭力，增強企業持續競爭優勢方面的優勢日益為大家所認知。但戰略外包活動同時也帶來了一系列戰略風險。本文在分析戰略外包特點的基礎上，重點剖析了戰略外包的風險表現，并進而提出了控制戰略外包風險的四項具體策略。

參考文獻：

[1]王立明、劉麗文：外包的起源、發展及研究現裝綜述[J].科學與技術管理，2007（3）.

[2]Heikkil J.、Cordon C：Outsourcing：a Core or non-core strategic Managemant decision？[J].Strategic Change，2002（4）.

[3]馬明、蘇勇：戰略性外包：企業核心能力的“輔助舵”[J].上海管理科學，2006（6）.