淺談業務流程再造在制造企業中的應用

朱紅

摘 要：對于制造企業而言，用業務流程再造的思想對企業現有流程進行分析并提出優化策略成為現在市場經濟下訂單制造型企業的新的核心競爭力，同時，也是企業不被淘汰、保持競爭優勢的關鍵。另外，文中還簡述了業務流程再造對供應鏈的促進作用。

關鍵詞：制造企業 業務流程再造 供應鏈

隨著社會經濟的不斷發展，客戶對產品和服務的期望值越來越高，對交貨的要求也更加嚴格。因此，對于制造企業而言，面對激烈的市場競爭，除了產品的質量和成本是核心競爭力以外，能否及時交貨、訂單的平均處理時間也成為企業的核心競爭力之一。目前，供應鏈管理作為一種戰略管理思想，它能夠幫助企業提高競爭力，因此受到了來自全世界各個地方的公司和企業的廣泛關注與不斷嘗試。由于供應鏈上各節點成員的分布性，要想取得供應鏈管理的成功，必須利用現代發達的信息網絡和業務流程再造，弄清組織結構和他們間的相互關系，適當修改并調整相應的部分，才可以確保供應鏈中各流程的順利通過。它強調資源整合提高效率減少重復，把業務流程當作中心，依靠供應鏈上各環節之間的相互配合與協作，不斷改進和優化，從而實現供應鏈核心價值的延展性、優越性與動態性。

根據邁克爾·哈默和錢皮的定義，“業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是對企業的業務過程（Process）實施根本性（Fundamental）再思考與徹底性（Radical）再設計，來使各個方面的績效獲得突破性的改善”（Hammer M等，1993）。

最初的業務流程再造是狂風暴雨式的，發現會有很多失敗的案例，因此發展到后來的溫和式的業務流程再造，即流程優化，它也屬于業務流程再造，只不過在企業更加容易實施，阻礙更小，它強調加強監督反饋，在這種細風潤雨的方式下從核心業務流程逐步達到所有業務流程均優化。業務流程優化是比較溫和的變革方式，通過逐步優化實現漸進式的再造。

Davenport（1993）對業務流程再造也產生了興趣，但是他注重“流程優化”，與Hammer等人的“徹底的再設計”的觀點不相同。他強調采用溫和的容易接受的方式來進行再造，而不是狂風暴雨式。

此外，基于業務流程再造在國內外的廣泛傳播與應用，業務流程再造又發展到了一個新的階段，關于信息技術在整個供應鏈上流程再造中的應用與關于供應鏈流程再造與重組等方面也有大量的相關文獻陸續發表。

Guimaraes和Paranjape（2013）指出由于關鍵成功因素是指能夠決定企業行業地位、影響企業績效，行業不同、企業不同，甚至企業處在不同的發展時期，其關鍵成功因素一般也會有所不同，而分析流程時要運用關鍵成功因素法。所以，企業員工一定要再接再厲，來發現可能又出現的成功因素。由于業務流程再造項目花費巨大，一旦啟用將迫使企業不斷研究和測試每一個業務流程再造項目不同時期的成功因素以不斷改變和實施新的流程。

根據上文的文獻綜述可以發現，人們對業務流程再造已經相當熟悉，對它的研究也不再局限于理論概念等方面，研究方向逐漸向應用實踐改變，現在更多的是運用技術工具想方設法對業務流程進行優化，以求提高成功率。

（一）業務流程再造的核心思想

業務流程再造的核心思想圍繞著一個中心，那就是顧客滿意度，合理的業務流程的建立過程實際上就是企業提高競爭力的過程。該思想可以分為以下兩個方面：

1.通過對以前的組織結構、人員分配等的重新規劃，使企業在各方面都進步，都取得驚人的成績，最終使企業獲得更多的市場，競爭力提高。

2.企業的內部形態也發生了徹底性的改變，其表現為：企業現在是一個新的組織，是以流程為中心的，而不是再造或優化前的以功能為中心的，從而實現了企業管理方式的轉變。

（二）業務流程再造的原則

為了在復雜多變的內外部環境中生存下來，企業實施業務流程再造和優化應把握以下幾點：

1.以顧客為導向。這就要求站在顧客的角度考慮問題，企業一切工作都是為了讓顧客滿意，如果某活動不能為顧客創造價值，那就是BPR 改革的目標。

2.以流程為導向。BPR把流程作為一個單元，取消部門間或組織間的局限，使流程自身變得更緊湊，不再有以前的拖延、沖突情況。

3.重視信息技術的運用。供應鏈運作不能沒有信息的及時傳遞，流程再造中非常重要的一個環節就是信息技術的高效使用。

（三）業務流程再造在制造企業的實施步驟

具體的實施步驟可以分為以下五部分。

1.思想動員。在企業任何一項變革，都不是一兩個人能夠完成的，需要整個企業領導、員工的共同參與，才能達到預期的效果。在實施業務流程再造之前，要先獲得公司高管的認同，這樣實施過程才有保障。然后對一般管理層展開宣傳，獲得他們的認同。最后要深入到員工中去宣傳教育，告訴他們相關的理論知識以及實施后他們會獲得的好處等，讓這種優化的思想深入人心，做好實施前的宣傳工作。

2.選擇關鍵流程。并不是全部的流程都需要再造或優化，這樣會浪費大量的時間與精力，而選擇那些目前對企業最重要、績效很低，但容易落實執行的流程進行再造或優化，能達到事半功倍的效果。

3.流程的再造優化設計。運用流程圖法、因果分析圖法等技術手段，對過程中存在的問題進行分析，為后文的優化設計奠定基礎。通過分析診斷找出過程中存在的問題后，按照一定的目標和原則，重新設計或優化原有的流程，消除冗余環節，加強信息技術的運用，確保優化方案的合理性、可行性和可操作性。

4.具體實施。實施前要先計劃好，實施過程中一定要注意信息共享，高層領導人應該給實施小組足夠的權利，以保證得到其他各部門的配合，解決好新舊流程切換問題與相關人員職能轉變問題，全面保障優化策略的順利實施。

5.效果評估和持續改進。對實施效果評估的依據是，先前確定好的目的。另外，實施小組應根據反饋的信息對再造或優化的策略做適應性調整，以保證項目順利實施。而且這種變革是一個需要持續改進、不斷完善的過程，而不是完成一次后就再也不需要了，公司各層人員要有這個意識。

（四）實施結果分析

對制造企業的基本情況、產品及組織結構進行分析，并了解制造企業在業務流程上的現狀及存在的問題，然后通過關鍵成功因素法找出影響制造企業業務流程的關鍵環節，接著可以用流程圖法、ASME分析法及因果分析圖法分析流程中存在的問題。對制造企業該相關流程進行再造，提出再造后的新流程，可以從以下幾個方面對流程進行優化設計。

1.與供應商建立長期友好合作伙伴關系，對提供不同種類物料的供應商分類管理，對供應商加強管理和定期考核，并建立供應商績效考核表和獎懲制度等。

2.簡化審批環節，由于一些經理審批也只是走走過程，最后都只是簽個字，因此可以賦予職能部門一定的權限。

3.完善企業計算機管理系統，加強信息化建設。依托信息數據庫管理平臺，把流程中各部門及供應商信息通過信息平臺融合在一起，賦予各成員一定的權限，加強各成員之間的溝通。

4.貨物入庫檢驗部門，無須100%檢驗，只需要進行抽檢。因為經過對供應商實施管理考核及淘汰制度后，剩下的供應商比較優秀，而且與企業已形成伙伴關系，供應商在產品質量與交貨期上有什么問題都會及時與企業溝通交流，然后共同解決。

總之，把分散的工作整合成一個工作，盡量用平行作業取代順序作業，以及建設扁平化組織，加強內部溝通。最后，用ASME分析法及問卷調查法等對優化前后效果進行對比，對比結果可以證明業務流程再造是成功的。

參考文獻

[1] Hammer M， Champy J. Reengineering The Corporation： A Manifesto For Business Revolution [J]. New York： HarperBusiness， 1993，（36）：80—96.