家族企業傳承后職業經理人激勵弱化的案例探索

章天天 吳炯

摘要：隨著一代創始人退出，家族企業開始面臨代際傳承的關鍵時期。而隨著市場發展，職業經理人的介入為家族企業接班模式提供了新的思路。本文通過分析我國家族企業中職業經理人介入的經典傳承案例，探究職業經理人在傳承階段激勵機制的復雜性，并對家族企業接班計劃提出思考與建議。

關鍵詞：家族企業 職業經理人 薪酬激勵

一、引言

接班人的合法性問題對接班人是否真正對企業經營決策擁有話語權起著至關重要的作用，學者指出接班人的合法性弱，會出現“少主難服眾”的尷尬局面，阻礙接班人在企業發揮。為了在上任初期站穩腳跟，接班人要避免沖突矛盾，因此會影響高管之間的薪酬激勵機制。本文先運用案例研究的思想對家族企業接班人的合法性、職業經理人的身份以及企業對職業經理人的激勵方式進行歸納總結，并初步探索接班人合法性對職業經理人薪酬的影響機制。

二、案例背景

（一）新希望

“新希望”始于1982年，是劉永好與其兄弟數人共同創辦的家族企業。在2013年5月，劉永好身為“新希望”公司的創始人宣布辭職，有獨生子女，劉暢接替自己的位置，繼續掌管公司。劉暢在上任之時較為年輕，實踐經歷和經驗都有所欠缺。劉永好在接班計劃中采取了“聯席董事長”的制度。與劉暢一同“上位”的，是劉永好“三顧茅廬”聘請的華南理工大學管理學院教授陳春花。由陳春花擔任聯席董事長的職務，可以憑借自身威望成為劉暢背后的支持，在公司內部形成權力的平衡。

陳春花、劉暢同為聯席董事長的三年間，雖然新希望的營業收入出現大幅下降，由2013和2014的700億附近，減少至2015年的600億元出頭。但聯席董事長陳春花的薪酬保持在70萬。從股權結構來看，“新希望”的股權主要集中在劉永好、劉暢父女兩人手中，陳春花并未占有新希望股份。

（二）天士力

本研究選擇天士力控股集團有限公司作為第二個研究案例。天士力控股集團有限公司成立于1994年，由閆希軍、吳峰夫婦創建，分別擔任天士力集團董事局主席、總裁，是一家典型的家族企業。閆境凱作為二人獨子，2003年畢業回國，通過2年的軍隊鍛煉后，2005年進入天士力集團開始工作。2012年10月，天士力宣布閆凱境開始擔任天士力總經理一職，2013年3月，閆境凱接替閆希軍辭董事長的職位。同年5月，李文離職，并通過微博向公眾表示，自己已經完成了歷史任務，“將健康優秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴閆凱手中”。

李文在進入天士力的12年間，帶領天士力逐漸建立起現代化的項目管理體系，淡化創始人的個人色彩。閆境凱稱呼李文為“優秀的學長、老大哥”。閆希軍在創建天士力高管團隊時就曾表示，作為天士力的創始元老，會慢慢退居后臺，分別在天士力四大事業群板塊繼續工作，等待時機成熟后，逐步全退出。

（三）美的

區別與前兩個案例，美的集團職業經理人接替了“少東家”，成為美的新一代的接班人。在2012年8月25日，美的集團對外宣布，職業經理人方洪波擔任美的新一任的董事長，何享健成為美的控股有限公司的董事長。而何劍鋒作為何享健的獨子，僅以董事的身份出現，并沒有在集團內擔任職務。

何劍鋒的傳承的意愿并不強烈，他的興趣在于金融和投資。此外，何劍鋒也從未進入過美的工作。但是何享健并沒有放棄對何劍鋒的培養，何劍鋒在家電行業的經驗很豐富，且多次成功的投資經歷都與美的集團密切相關。

何享健對職業經理人的傳承制采用的是競爭性的接班人培養模式，使得以方洪波為代表的職業經理人能享受到權責相等的待遇。方洪波從1992年進入美的集團，為美的服務了20年，具有扎實的權威基礎和經營能力。資料現實，美的二級集團的總裁年收入在千萬量級以上，事業部層面的管理崗位不低于百萬級。并且美的集團事業部總經理不僅擁有所負責產品各個環節的全部權力，而且擁有一部分財權。

三、案例發現

（一）職業經理人激勵弱化現象

通過以上的案例探索，我們發現在家族企業傳承階段，職業經理人的激勵方式很具復雜性。

命題1.1：家族企業傳承階段職業經理人股權激勵弱

美的通過“業績股票”的持股計劃，將職業經理人個人得失與企業利益緊密結合，職業經理人會在最大限度內獲得家族企業主所賦予決策與管理的權力，這驗證了詹森和麥克林（1990）[1]的研究結論，在企業有良好發展趨勢的情況下，職業經理人持有的股份越多，企業盈利的可能性就越大。

但是在絕大部分的家族企業，“子承父業”現如今仍然是主流的接班模式。陳春花在劉暢上位后，僅扶持了三年的時間，并沒有持有公司股份。李文在天士力工作時間長達十二年，并未持有天士力集團的股份。可見，無在傳承階段，為了維護家族利益，職業經理人所受到的股權激勵有限，創始家族始終在企業中保有絕對的控制權。

命題1.2：家族企業傳承階段職業經理人薪酬業績敏感度低

劉暢接班后，以陳春花為代表的企業職業經理人薪酬都得到了提升，但令人奇怪的是，在陳春花、劉暢同為聯席董事長的三年間，新希望六和的營業收入，開始出現大幅下降這就意味著新希望的企業業績與陳春花的薪酬掛鉤并不是緊密聯系的。

命題1.3：家族企業傳承階段職業經理人薪酬差距小

從天士力的案例中我們也可以發現，李文在位期間沒有持有天士力的股權，但是李文的薪酬都是穩定增長的，以朱永宏為代表的企業高管薪酬水平都有所上升，且高管內部薪酬差距并不明顯。這似乎反應出一個現象，在家族企業二代接班后，擔任家族企業高管的職業經理人在短期內薪酬普遍會有一個上升的現象，且企業內部的薪酬差距會縮小。

以上三個命題我們可以發現，在家族企業傳承階段，美的職業經理人被家族企業主作為接班人培養時，其薪酬與業績相掛鉤，且緊密結合。另外兩家企業的職業經理人薪酬與業績相關性并不強。綜合以上發現，我們可以提出一下總命題。

命題1：家族企業傳承階段職業經理人會出現激勵弱化的現象

（二）職業經理人特殊身份

家族企業中對職業經理人的激勵一直存在重視短期激勵和物質激勵，而沒有關注到長期激勵的方式對職業經理人的激勵效果（陳春根，2002）[2]。但通過案例發現，我們認為家族企業中職業經理人所受到的激勵不僅與企業發展階段有密切關系，還與職業經理人在家族企業中擔任的角色與身份相關聯。

在本文研究的三個案例中，我認為職業經理人的身份可以劃分為三類。在美的案例中，享健明確提出，職業經理人方洪波接班美的集團。但是何享健從未放棄過對何劍鋒的培養。且何氏家族通過各種持股方式對美的集團擁有絕對的控制，這意味著，何享健沒有讓家族成員接班，并不代表他放棄家族成員接班，而是通過多種途徑繼續磨練和支持何劍鋒，并不排除有朝一日家族成員會回到企業繼承，方洪波的身份更像是美的集團的職業“管家”。

對于新希望的陳春花而言，我們可以把她定義為家族企業傳承階段“教練”的身份。陳春花進入時間相對短暫但是在傳承的關鍵時期。其次，陳春花本身具有“教授”身份。根據資料顯示，陳春花與新希望六和簽訂了三年的合約，在這三年中，陳春花希望可以組建一支成熟優秀的團隊，長遠的輔佐劉暢。

李文與陳春花不同的是，作為職業經理人，在天士力發展自我的同時，也是閆境凱的“陪練”。閆境凱與李文在進入時間上，兩者相差三年，從閆境凱進入天士力到正式接班，相對于劉暢的接班周期要長遠持久，而李文在閆境凱的接班計劃中，為閆境凱的接班鋪墊了扎實的基礎。

（三）接班人合法性動因

通過案例研究，我們挖掘出家族企業傳承階段，職業經理人會存在特殊的身份，并且所接受的激勵機制也區別與一般民營企業的職業經理人。傳承對于中國的家族企業而言至關重要，由此可能會在企業管理規劃上產生一系列的變化，為的是將企業順利過渡到接班人手中。而這些改變背后的主要的原因在于，在家族企業中接班人常常面臨合法性不足的問題。

合法性不足的情況下，為了協助二代順利繼任，職業經理人憑借專業的管理知識和經驗被賦予了特殊的身份。李新春等（2015）[3]在研究家族企業二代繼承人合法性不足的情況下，可能會采取自主創業的方式增強自身的權威合法性。父輩在家族企業中的威望和權勢可以成為子女接班的保障，但也會成為接班子女的一大障礙，因為在短期內，難以被超越。接班人會面臨“少主難服眾”的尷尬局，為了將企業更好的過渡到接班人手中，面對合法性不足的情況，接班人會弱化高管激勵機制。

四、理論發現

通過以上案例發現，我們認為，在家族企業傳承階段，接班人合法性的強弱會造成職業經理人身份的不同。接班人合法性較弱，在這種情況下，職業經理人的身份帶有“教練”，“管家”的性質，是為了輔佐二代順利接班。而在合法性較強的情況下，職業經理人就可以充分發揮職業能力，成為二代的工作伙伴，忠誠能干的下屬，幕后智囊團。

而伴隨著職業經理人身份的差異，企業主所采取的激勵手段也是有所差異的。在合法性較強的情況，職業經理人的業績能力成為考量的主要標準，因此，企業會考慮股權激勵這樣的長期激勵手段，薪酬與業績也會緊密聯系，高管之間的薪酬差距也會增加，以此帶來競爭關系。而在合法性較弱的情況下，企業主要盡力維持企業內的平衡和穩定，因此會降低對高管業績要求，避免過渡的競爭造成高管團隊的不穩定性，導致矛盾沖突的發生，對長期激勵的手段也會有所保留。

參考文獻：

[1]Jensen M C，Murphy K J.Performance Pay and

Top-Management Incentives[J]. Journal of Political Economy，1990，98（2）：225-264.

[2]陳春根.論職業經理體制在民營企業的推行[J].商業研究，2002（19）：27-29.

[3]李新春，韓劍，李煒文.傳承還是另創領地？——家族企業二代繼承的權威合法性建構[J].管理世界，2015（06）：110-124+187-188.