三位一體全面預算管理在企業發展中的杠桿效應

郭超榕

摘要：本文闡述了全面預算管理在企業發展中的作用和應用現狀，著重探討了如何發揮全面預算管理的三位一體效用。

關鍵詞：全面預算管理三位一體企業發展杠桿效應

2014年10月27日，財政部印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，指出推進管理會計理論體系建設成為全面推進管理會計體系建設的前提和首要任務。我國正在經歷一場由政府部門指導的、史無前例的管理會計變革。預算管理是企業規劃和控制的首要工具，在確保戰略落地、合理分配資源、協調各部門利益、指導經營活動等方面發揮重要作用。筆者就如何充分利用全面預算管理對企業發展產生的效應展開深入討論。

一、全面預算管理在企業發展中的應用現狀

隨著市場經濟的發展，企業經營范圍逐漸豐富多元，企業架構也隨之日趨復雜深入，在帶來豐厚利潤和飛速發展的同時，企業內部日常管理中存在的問題和矛盾日漸凸顯，對預算管理發揮的效用也有了更高的要求。很多企業都意識到了預算管理對企業的重要性，但在預算管理在實際應用中仍存在一些問題亟待解決。

首先，預算編制受核算思維主導。很多公司的預算系統基于核算思維，一是按照核算邏輯進行預算編制、成本分攤;二是按核算的顆粒度去編制預算，將預算明細到實際產品，希望以此實現精細化管理。而企業實際業務內容多變，預算若要覆蓋所有業務產品，一方面系統因承載龐大的數據量而預算效率低下，另一方面基于核算思維的預算顆粒度過細，不利于管理者及時發現生產經營過程中的管理重點。

其次，預算編制效率低下。企業在預算管理中，預設編制表單較多且邏輯關系復雜，導致企業在前期預算數據匯總過程中耗費大量的資源且效率低下，預算管理滯后于企業運營節奏。同時，企業預算調整機制不靈活，在實際運行中遇到特殊情況時，無法及時對預算進行調整，影響企業實際運營效率。

最后，預算管理不能帶來管理價值。大多數企業由于預算系統基于核算思維，預算編制顆粒度過細，導致預算的編制花費了大量的精力與時間，但這樣既不能輸出體現管理價值的數據，又不能對預算數據有效利用，沒有實現預算編制和預實分析的銜接，是對公司各項資源的浪費。

二、三位一體全面預算管理的定義及作用

三位一體全面預算管理是確保預算體制、資源配置和績效考核的同步落實的預算管理體系，與傳統預算相比其優勢在于能通過強化內部預算制度、確保資源配置均衡以及發揮績效考核作用來促進閉環式管理模式的生成的管理體制。它是以客戶價值為導向、以企業價值為目標，在矩陣管理的基礎上強化各環節一體化程度，組建靈活高效、快速響應、持續創新的項目管理團隊，建立項目全生命周期價值管理模型，將技術與經濟深度融合，圍繞關鍵業務域，運用管理工具，實施價值管理策略，將價值管理貫穿項目全生命周期，尋求項目各階段最佳經濟貢獻，并預防經營風險，推廣項目管理經驗，促進企業商業成功，增強核心競爭力。

三、如何發揮三位一體全面預算管理的杠桿效應

（一）強化內部預算制度

1.完善預算機制。企業應設立專業的預算部門，聘用理論知識扎實、實踐經驗豐富的預算管理人才組建專業團隊，參與到企業經營和發展中，從經營的各環節入手，加強事前預判、事中評估以及事后改修正。在培養自身人才儲備的同時，也可以聘用業界專家及專業機構，針對企業實際情況展開財務預算，通過制定目標、完善方法、編制內容、優化資源配置等方式來完善管理工作，并切實解決和調控預算管理環節中出現的問題和沖突，落實科學有效的改進方法，并以企業的年度效益為準制定可行的考核方案[1]。此外，預算機制的執行要從公司戰略方向出發，以此為主導，若發現戰略方針不符合實際情況應及時糾正改進。

合理的預算管機制可以激勵員工，促進企業資源的合理配置，從而提高企業績效，同時，企業資源的不當分配、短視的決策、扼殺創造力以及失衡的博弈行為等不良現象及問題也隨著企業預算管理的深入實施日漸凸顯。成功的預算應該以追求預算準確度為最終目標，預算深入企業的深度和廣度決定了預算作為一種管理控制工具能否上升到信念控制的高度。良好的管理控制是信念控制和邊界控制的結合，是正式的控制手段和非正式的控制手段的結合。

2.落實管理方案。當企業明確預算目標后應在業務的引導下制定財務協同的管理體系，為滿足業務需求制定相應的財務預算管理制度，實現“業財一體化”。以利潤增長為經營目的，確保當前市場環境下的穩定生存，促進現金利潤的增長，為企業創造更多的價值。預算管理方案的制定要謀求企業未來發展與市場大環境的協調，探尋將短期利益與長期戰略規劃相結合，為企業的發展保駕護航。除此之外，企業可優化設置預算目標，將特殊指標分段化處理，目標就更為靈活和實用。例如，對于現金利潤的制定的增長目標可以分為四個檔次，分別為利潤率（利潤率與銷售增長成正比）、留存利率（分紅利潤與銷售增長成反比）、資產使用效率（資產使用效率與銷售增長成正比）以及財務杠桿（財務杠桿與銷售增長成正比），均為預算管理標準的制定提供有效參考。

3.設立信息系統。預算管理設立信息系統的目的是確保預算執行到位，避免預算脫離實際，趨于形式化。企業可發揮信息技術對數據儲存和整理的高效性將項目收支、預算調整、成本費用等相關要素歸納到信息系統中，生成的數據為預算管理提供參考依據，推動企業預算的信息化轉變，解決預算編制效率低下的現狀。

現代企業管理對信息的的需要往往是多角度、多層次、多元化的。在預算信息系統的建設上，一方面要針對不同管理層級和業務板塊設置不同的得預算編制和控制方法，結合各業務環節、銷售管理、成本核算需求滿足各部門的預算編制和分析需求;另一方面要基于整體企業平臺實現信息共享，能夠從業務、項目、公司等不同角度提供整體預算數據，以滿足集團總部的管理需求，總部管理層要能夠對集團預算情況進行隨時掌控和有效管理，推動企業內部財務會計核算和報告體系的統一。

（二）確保資源配置均衡

企業要利用有限的資源創造盡可能多的價值，就意味著企業資源配置有側重，因而資源配置需要以預算管理目標為基準，建立匹配性強、實用度高、效益最大化的系統模型。配置資源時要結合企業發展目標優先考慮收益高、空間大的業務，對于發展潛力大、收益穩定性強的項目要加大成本投入，結合企業實際情況選擇將業務納為重點資源，亟待孵化的項目要設置專項資金推動其穩定發展。

企業在配置資源的過程中還要考慮到市場的發展形勢和內在需求，將外部競爭作為發展動力，優化資源配置，發掘項目潛力，使資源更滿足市場所需，從要資源轉變成為掙資源，進而提升企業的綜合實力，調控產品結構，在激勵的市場競爭中站穩腳跟。

（三）發揮績效考核作用

1.健全考核機制與考核標準。企業考核機制的原則是確保質量，追求效益，增強現金流利潤，所以要從經營和管理兩方面入手強化考核內容，激勵員工全身心的投入到企業的經營發展中。考核指標大致可分為經營考核指標與管理考核指標，經營考核指標涉及到的指標有資金儲存量、利率、項目收支、現金利潤、應收賬款、已收賬款等;管理考核指標涉及到的指標有商品采購、預算管理、稅務管理、財務信息、黨建管理、收支管理、投標管理、人資管理、安全管理等。其中經營指標與管理指標相比存在權重分，企業可根據實際情況和產品業務現狀來確定權重分和KCI值[2]。企業在制定考核標準時要根據自身情況而定，而考核標準從不同維度出發，又分為許多種類。例如，考核按時間段分類可分為月考核、季度考核和年度考核;按照項目劃分考核標準又分為收支利潤情況、自由現金流等方面的考核。

2.改進激勵機制。企業激勵機制應根據企業自身情況，在既定考核標準下，對員工的薪酬方案、績效制度以及職業規劃等內容都要協同考慮，協調各環節之間的關系，將同行業同職位作為參考依據，使考核機制配置的更為科學合理，還要落實階梯式激勵政策，使員工的個人目標與企業的戰略方向一致。達到標準的部門或個人酌情給予薪酬、獎金等物質獎勵和晉升、職業規劃等精神獎勵，激發員工的工作熱情，為企業的發展奠定基礎。

總而言之，企業應在新時期的市場環境下創新發展，發揮全面預算管理的三位一體作用，強化內部預算管理，保證資源配置平衡并發揮其績效考核的約束和激勵效果，轉變傳統守舊的工作觀念，解決現階段預算管理存在的問題，讓財務數據為企業未來的改革和發展奠定良好的基礎。

參考文獻：

[1]徐東海.關于企業中全面預算管理存在的問題及對策分析[J].時代金融，2016（26）：112+117.

[2]孫曉序.企業全面預算管理中存在的問題及解決對策[J].中國集體經濟，2016（12）：25-27.

（作者單位：山西焦煤集團國際貿易有限責任公司）