國企轉型升級背景下的薪酬體系改革探究

石家莊寶德投資集團有限公司 趙園

國有企業轉型升級似乎已是老生常談，又似乎是個常談常新的話題，隨著混合所有制改革的熱潮逐漸降溫，各地方政府把目光轉向了國企內部資源整合，優化國企布局結構。組建多元化國有資本大集團將成為一個趨勢，一是通過整合可以快速形成大體量級集團化企業，增強競爭實力；二是通過資本和人力資源的重組，可以迅速激發老舊國企活力。目前，國企領導人薪酬改革作為國企轉型升級的重大課題之一已被推上了風口浪尖，現以優化集團化管控體系為出發點，對國企員工的薪酬體系改革優化進行探究。

1 改革思路與基本原則

通過薪酬結構和績效考核的重新設計，形成留住人才和催生人才的全新薪酬體系，同時促進人工成本管理工作的加強。

(1)綜合考慮內部公平性和外部競爭性，結合考慮企業經濟性和員工激勵性，即綜合考慮工作效率提高和員工工資水平市場對標、人工成本投入產出比率等情況，進行改革優化。

(2)結合政府職能部門發布的工資指導線，建立起全員薪酬與企業經營效益直接掛鉤的聯動機制。

(3)打破原有“不勞也獲”的大鍋飯格局，形成根據業績考評情況浮動發放的彈性工資模式。

(4)改掉唯職務、職級為標準的薪酬等級制度，建立健全以崗位貢獻為基礎的技能工資制度，充分考慮員工的崗位價值和個人貢獻。

2 基于崗位的薪酬改革起點

國有企業“養閑人、懶人多”通病的源頭往往是因為缺乏合理、科學的崗位設置和職數控制體系。這里的崗位設置是指基于對工作性質和內容的分析，確定組織需要什么樣的崗位(即崗位的類別)、需要多少崗位(及崗位的數量)，其根本目的是解決組織效率問題，最終達成組織目標。

要想崗位設置的科學、合理、高效，要分四步走，一是要確定組織架構是否合理，是否有需要合并或拆分的部門；二是要明確每一個部門的職能和職責，既要涵蓋現有全部工作，又要結合企業戰略規劃做前瞻性判斷，確保部門職責在短期內穩定實現；三是要撰寫崗位說明書，將部門的各職責體現到具體的崗位上去；四是要做崗位價值評估，將崗位進行重要性、影響性大小排序，確定崗位的等級，以便與薪酬進行匹配。

具體操作可以從以下幾個角度考慮。

(1)以工作流程為出發點，明確職責、合理分工。

(2)職責范圍限定：每5～7項相關聯的工作職責設置一個崗位，崗位價值低的承擔的責任相對較小，崗位價值高的承擔的責任相對較大。

(3)因事設崗，人崗匹配：崗位設置以事為中心，從公司的客觀需要出發，具體分析每個崗位在公司運行過程中的作用，能發揮用處的崗位就設崗。

(4)精確分類，控制數量：為了避免機構冗余，人浮于事，需要在崗位設置是考慮到人員工作量的負荷程度。崗位設置太少或定編過低，就可能會出現一些事情沒有人去管，或者某些崗位的員工出現超負荷工作的現象。這不僅會影響員工工作的積極性還會影響公司的長遠健康發展。崗位設置太多或定編過高，一方面不利于高效管理；另一方面公司的人工成本也難以控制。

(5)相對穩定，動態調整：崗位說明書一經審定，在一定時間內不得擅自修改，并應嚴格執行。但公司組織結構、部門發生變動時應及時進行調整；如不涉及到這些變動，一般也需要在3～5年后進行調整。

3 薪酬結構再設計

員工薪酬實行績效浮動型崗位等級工資制，浮動體現在兩個方面：一是企業的收入或利潤等經營指標直接影響員工績效工資的基數；二是員工個人的工作表現直接影響績效工資的系數；等級也體現兩個方面：一是員工所在崗位的價值，按重要程度劃類歸級，然后進行排序；二是同崗員工的不同貢獻度，主要從工作效率和成果質量兩個維度來評判。

這是一種網格化的工資等級的制度，意在讓員工與企業命運聯動，且即體現崗位的價值，又匹配個人的貢獻，崗變薪變，同崗不一定同酬。

3.1 薪酬構成

月收入=崗位工資+績效工資+津貼/補貼。

3.1.1 崗位工資

崗位工資=基礎工資+崗技工資。

各公司可根據現有崗位數量和特性，按基層、中層、高層分大類，將員工的崗位劃分出15～25個崗級/薪級，每個崗級/薪級又分5～10個“檔級”，每個薪級的檔差是固定的，不同薪級的檔差有所不同。

表1

員工個人的崗位工資由其崗位所在的“薪級”以及對應的“檔級”共同決定。每個薪級決定基本工資，每個檔級決定崗技工資(如表1所示)。

崗技工資不是一成不變的，需要匹配一套制度對入職定級、檔級變動進行規范，以實現“能者上、庸者下”、干的多拿的多、不進步就倒退的規則。

3.1.2 績效工資

月績效工資=月績效基數×崗位系數×考核系數。

月績效基數=月度績效和/崗位系數和。

月度績效和=月收入(或利潤)×可分配比例。

員工的績效工資與公司收入、個人崗位系數和當月績效考核結果掛鉤，每年年底根據員工的工作業績開放薪酬晉升通道，體現效率優先的激勵性原則。

崗位系數可有多種定義，可以因崗設置固定系數、一崗一系數，也可以設置階梯系數、一崗級一系數或一檔差一系數等。

考核系數為績效考核分數百分比，控制在0～1.2之間，并且嚴格控制各分數段比例，避免大家都同一個系數。

可分配比例為企業愿意拿出來做員工激勵的部分收入或利潤，視公司實力、發展戰略、成本控制等因素的影響。

3.1.3 津貼/補貼

津貼或補貼視公司實力和企業文化不同而異，可對工齡、司齡、學歷、職稱、加班、兼職等進行個性化設置。

3.2 薪崗匹配

為了避免因人設崗，因人付薪，以及一崗一級導致的薪級過多，對國有企業而言，最好是先設置薪酬等級，控制“帶長”(即薪酬差距)，確定好整體薪酬的上線和下線，用薪級決定崗級，即有多少薪級就有多少崗級；然后再以市場化價格為參考，以崗位價值確定“帶寬”，即每個崗級薪酬的最小值和最大值，也就是說不是每個崗級都有相同數量的檔級，例如，司機崗可有5個檔級，網絡工程師崗可有10個檔級。

崗位價值的確定需要從工作技能、責任、強度、貢獻以及任務復雜程度等要素綜合測定，Mercer職位評估(IPE系統)是目前應用較廣的崗位評價工具，但是對以黨建促發展、由黨管干部的國有企業而言，這套體系有些水土不服，需要企業根據自身特點，結合崗位排序法或因素比較法進行調整。

4 績效考核再討論

基于崗位的薪酬體系建設，將MBO(目標管理)和KPI(關鍵績效指標)結合起來考核，目標考核思路是自上而下的，各崗位的目標由公司整體目標分解而來，關鍵指標考核思路是自下而上的，各崗位的指標直接由崗位工作內容而定，各崗位的關鍵指標組成了部門的關鍵指標，各部門的關鍵指標組成了全公司的關鍵指標。通過結合這兩條方向相反的路線進行考核，既保證了結果，又兼顧了過程。

4.1 考核方案設計思路

(1)定量指標與定性指標相結合，目標以定量考核為主，關鍵績效以定性考核為主。

(2)指標選取遵循關鍵性、可測性、可達成性原則。

(3)根據不同層級，設置目標考 核和關鍵指標考核的不同比重。

4.2 考核指標的選擇

考核指標可以基于績效考評四要素進行設計，即工作業績、工作能力、工作態度和個性表現。

考核指標可以按通用指標和個性指標進行設計，通用指標比如說工作態度，所有人的評價標準是相同的，而個性指標比如工作能力，考核的評價標準因崗位、職級的不同而不同，例如，對業務員溝通能力的要求比打字員就要高的多，對基層員工的可能不需要考察的人才培養和團隊建設能力，對中層管理者來說就十分重要。

考核指標還可以從正向激勵和負向激勵思路進行設計，分為評分指標、扣分指標和加分指標，對企業想推行的、鼓勵的，以加分指標形式出現，對企業想摒棄、淘汰的，以扣分指標形式出現。

4.3 考核周期的選擇

考核周期視企業自身情況而定，從無到有的，應拉長考核周期，易采用半年度、季度考核，可再將考核結果合理分配、兌現到每個月。

國有企業薪酬體系改革阻力多、壓力大，要先做好思想建設，再進行實施方案設計，要充分尊重和聽取廣大職工的意見和建議，但又不能動搖根本原則。