集團型企業財務共享中心建設探討

張譯丹

【摘 要】隨著集團型企業的不斷發展與壯大，越來越多的企業集團開始建立財務共享服務中心，財務共享服務中心作為一種創新的管理模式，它是財務流程、組織、人員、信息系統重新再造的過程，是財務的工業化革命，是大型企業當前財務轉型發展的趨勢。財務共享中心能夠降低財務的運行成本，有效提升財務管理的質量與效率，也是財務轉型、提升財務服務于經營能力的重要手段與基礎。但是目前許多企業在建設財務共享中心過程中遇到了諸多困難，文章對此展開了探究，以便根據集團型企業的特點科學地構建的財務共享中心。

【關鍵詞】集團型企業；財務共享中心；建設策略

財務共享服務中心是指以信息技術為依托、以財務業務流程處理為基礎，將分散的重復的財務基礎工作從集團內各成員單位中抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，為集團成員單位提供專業化、標準化、流程化的共享服務。財務共享服務中心不僅僅是簡單的人員集中，而是一個龐大而復雜的系統工程，深入到企業經營與管理的血脈中。為此，探究集團型企業財務共享中心建設，梳理容易存在的問題與困難，對指導集團型企業建設財務共享中心有著重要的意義。

一、集團型企業財務共享中心類型

一是全能型財務共享中心。這是當前所有財務共享服務中心類型中財務管控最強的一種形式，其將企業的所有財務管理工作集成到財務共享中心中處理，如企業的投資、預算、融資、核算、日常財務管理等，以便最大程度整合集團內部的資金資源，實現對資金的合理調配，減少資金運營環節中的風險。但是這種形式的財務共享中心，會形成極為龐雜的組織結構，責任更加重大，功能也更加多元，需要清晰地界定財務共享中心的職權范疇，以便提升財務共享中心的專業化水平與能力[1]。

二是協同型財務共享中心。這種財務共享中心將財務管理責權根據企業情況進行劃分，只集中部分權力。通常情況下，成熟的企業會將財務工作劃分為兩部分，一部分是財務工作，另一部分是會計工作，協同型財務共享中心通常會保留會計職能，對企業的資金結算、財務報告、稅務管理等工作進行處理，而預算管理、投資分析等仍然保留在各個單位。這種模式既不影響企業的財務自主權，也有效的提升了財務的集約化管理水平。

二、集團型企業財務共享中心建設中存在的問題

（一）管理方面

無論任何形式的財務共享中心建設都會帶來財務工作模式極大的變化，很多員工由于思想上對新事物的排斥、工作技能落后等很難在短時間內適應工作的變化，從而導致心理以及情緒上都會產生一定程度的負面影響，繼而給財務共享中心的建設與運行帶來阻力。同時，財務共享中心的變化標志著財務人員工作職能與權力的變化，隨之而來的人員轉型問題也存在較大的難度，如果采用全能型財務共享中心模式，加之涉及地理位置的影響，很多子公司的財務人員將面臨轉崗甚至失去工作崗位，如果對于這些人員的處理不當，將會帶來比較嚴重的后果[2]。此外，最為關鍵的是，建設財務共享中心后，面臨著企業內部組織結構的全面調整，需要重新對財務管理部門的職能以及責權進行劃分，也需要根據新的責權體系重新進行崗位設定以及人員分配。

（二）戰略方面

資金的運轉是財務工作密不可分的一部分，財務共享中心成立后會涉及到對企業核心工作區以及敏感區的了解，很多關于企業資金的機密信息也將會被財務共享中心掌握，這在一定程度上增強了項目管理的難度。同時，集團型企業由于各個公司的行政區域不同，選擇財務共享中心建設的地理位置成為了一項難題，應綜合分析集團企業的發展現狀，計算運營成本、稅收等多項數據，選擇最佳的地理位置，以便能夠最大化地發揮出財務共享中心的價值[3]。

（三）技術方面

財務共享中心主要依托于信息化技術實現集團母公司與子公司、財務共享中心與各公司之間的財務溝通與交流，因此，急需企業培養專業的技術人才開展系統優化、系統集成等工作，但是目前由于復合型財務人才的短缺，導致企業在更新共享中心信息技術等方面面臨諸多困難，從長遠來看，很多企業并不具備建設財務共享中心的人才儲備與基礎條件。

三、基于集團型企業特點的財務共享中心建設模式

結合筆者的工作經驗來講，建設集團型企業的財務共享中心，需要基于集團型企業的具體特點、戰略定位等，以統一的模式、統一的要求、統一的標準、統一的流程，以及企業的實際發展需要對財務共享中心的建設細節進行調整與優化，從而能夠提供更專業、更完善的服務。

（一）爭取領導層的支持，做好人員安置工作

很多企業在建設財務共享中心過程中缺乏對變革的重視，認為只是財務的事，但實際這場變革的成功離不開業務人員、各級領導等全體員工的參與和支持。所以領導層的支持與重視是財務共享中心建設的前提條件與有力保障。同時，在正式建立財務共享中心前，企業管理層需要對人員安置、人員工作調整等事項作統籌考慮，以便獲得企業內部的大力支持；并根據企業的發展需要，優化人員配置方案，為員工設置清晰的職業通道，積極配合工作[4]。

（二）科學選擇財務共享中心地理位置

財務共享中心的選址應基于共享中心建設目標與職權定位進行確定，根據財務共享中心的工作目標與定位可以明確開展工作中需要的環境。同時，應綜合考慮企業的經濟實力，與各地區的經濟水平、稅收政策、法律規定等因素，減少影響財務共享中心正常工作與發展的因素。

（三）做好流程梳理

財務共享中心的建設需要捋順企業以往財務工作與業務的流程，通過優化資源配置、責權劃分，提升財務工作流程的整體效率，防范風險，以便能夠降低企業內部結構變化帶來的影響，消除企業發展中的多余以及非增值，使財務工作效率有效提升[5]。

（四）按步驟落實建設工作

在全面落地建設財務共享中心的規劃之前，應在集團企業內部展開試點工作，循序漸進，通過分板塊分業務的試點，逐步將所有子公司納入到財務共享中心中，注意控制落地過程中人員、資金管理、業務流程等風險。

（五）確定財務共享組織模式

組織結構的調整不僅涉及到職工崗位以及工作內容的調整，還需要對職能與權責進行重新劃分，通常情況下，財務共享組織模式有三種形式，分別是實體組織模式、子公司組織模式、虛擬組織模式，需要企業根據發展需要選擇。建議集團企業選擇實體組織模式，將財務共享中心作為一個獨立的組織，從各個企業內部抽調與工作崗位要求相符合的工作人員，并給予財務共享中心的編制[6]。同時，在人員調整上，由于財務共享中心將替代原財務部門進行基礎業務處理，而且很多人員編制被調出，這將大大減少各個企業的財務工作負擔，更有效地向管理會計轉型，為經營決策提供更有效的財務支持。

（六）完善集成化信息平臺建設

根據企業發展需要應構建一套集成化高、效率高的服務信息系統，從而充分發揮出財務共享中心的職能與優勢，打通各個系統之間的接口，更加高效高質地完成各項工作。

四、結束語

綜上所述，財務共享中心的建立對于推動集團型企業在新時代的升級與財務轉型都有著重要意義，但財務共享中心的建設面對諸多困難，企業應科學規劃，有序開展財務共享中心建設。

【參考文獻】

[1]陳興才.國有大型企業建立財務共享服務中心探析——以淮南礦業集團為例[J].淮南職業技術學院學報，2018，18（5）：123-125.

[2]朱嬌凡.淺析財務共享模式對集團型企業財務管控的影響[J].中國經貿，2017，23（16）：228.

[3]吳雪敏.財務共享服務模式下財務人員職能轉變探究[J].中國鄉鎮企業會計，2019，40（2）：184-185.

[4]王福音.財務共享模式在集團型企業財務管理中的運用與實踐探討[J].中國國際財經（中英文），2017，23（020）：121-122.

[5]唐與彌.關于財務信息化建設的幾點思考——以某集團型企業財務信息化建設為例[J].交通財會，2018，30（7）：60-62.

[6]林杰.基于財務共享中心模式下的財務人員績效考核研究——以Y公司為例[J].科教導刊-電子版（上旬），2017，27（11）：245.