東航山東分公司績效考核去平均化實踐

李勇

【摘 要】績效考核工作關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和員工切身利益，“去平均化”為績效考核工作提供了強大的生機和活力。東航山東分公司將繼續(xù)發(fā)揚“釘釘子”的精神，不忘初心，牢記使命，新時代有新作為，新征程有新?lián)?dāng)，進(jìn)一步加大績效考核的“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”的威力，實現(xiàn)分公司安全穩(wěn)健發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】東航山東分公司；績效考核；去平均化

為落實《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號）要求，東航山東分公司在黨的十九大和中央經(jīng)濟會議精神、集團戰(zhàn)略的指引下，結(jié)合分公司所處地域及生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，提出了全員“四提”、全面“三化”的工作思路（即：堅持以“提速、提質(zhì)、提效、提升”為抓手，以“實現(xiàn)社會價值最大化、公司價值最大化、員工價值最大化”為目標(biāo)），全面開展全員績效考核，有效提高勞動生產(chǎn)率和分公司業(yè)績水平的同時，增強了員工的自信心、獲得感和成就感，暢通了職業(yè)生涯的發(fā)展通道，擴大了施展平臺。

自2016年下半年起，東航山東分公司堅持以考核為導(dǎo)向、以完成任務(wù)為目標(biāo)，積極搭建全員考核體系，發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，推動“去平均化”工作全面落地。

經(jīng)過幾年的實踐和探索，東航山東分公司不僅在組織層面績效考核工作也已經(jīng)日趨成熟，還有效探索了如何將考核壓力有效地傳遞到全員，逐步建立了“以業(yè)績論英雄”的理念。

“明者因時而變，智者隨事而制”。在2016年度考核周期中，分公司鼓勵各二級單位在整體考核框架范圍內(nèi)，“因地制宜”的創(chuàng)建切合本單位實際情況的考核模式：一是“優(yōu)勞多得”方案，例如綜管部司機崗位，將生產(chǎn)量及員工崗位考核得分與績效獎金分配掛鉤，使機組班車司機較行政車輛司機的月度獎金翻番，后者主動要求轉(zhuǎn)崗的積極性極大提高，優(yōu)化了一線單位的人力資源配置，避免了額外的人工成本；二是“按量取酬”方案，例如分公司地服部將部門一定比例的獎金總額按照青島、濟南兩地的人均航班保障量差異做了二次分配，比例逐年上浮，既體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的原則，又在績效薪酬層面引導(dǎo)了員工主動向生產(chǎn)壓力大的崗位和地區(qū)流動。通過優(yōu)化二級單位的考核方案，增加了二級單位考核自主權(quán)，同時加大了分公司層面的管控力度，激發(fā)了一線員工的生產(chǎn)積極性，提高了生產(chǎn)業(yè)績，實現(xiàn)了公司收益和員工收入的雙提升。

通過以上分公司組織層面考核管控的創(chuàng)新推動，為2017年各單位主動實施績效考核“去平均化”工作，在體制機制建設(shè)上發(fā)生了根本的改變：一是將組織績效與個人考核掛鉤：分公司按照部門績效合約年度得分排名情況，核定各部門“評優(yōu)”人員比例；二是將評優(yōu)比例與“去平均化”效果掛鉤：將“去平均化”效果作為指標(biāo)列入各單位績效合約，根據(jù)部門內(nèi)部去平均化指標(biāo)的完成情況，對評優(yōu)比例進(jìn)行調(diào)劑傾斜，并規(guī)定各單位每評定一名崗位考核“不合格”的員工，可以增加一個評優(yōu)名額；三是將個人績效考評與崗級調(diào)整掛鉤：連續(xù)兩年度考評“優(yōu)秀”的員工可以晉升一崗，年度考核評價為不合格的員工，垂直降一崗。

通過層層“掛鉤”，增強了干部員工對部門工作業(yè)績水平的關(guān)注度，提高了各部門領(lǐng)導(dǎo)對本單位的績效考核成績和內(nèi)部“去平均化”工作的重視程度，主動創(chuàng)新考核模式，真抓實干，真刀真槍打破平均主義。2016-2018年，分公司分別兌現(xiàn)了前一年度的考評結(jié)果：有160人次員工連續(xù)兩年度考核“優(yōu)秀”，崗級獲得了晉升；有185人次員工當(dāng)年獲評為“優(yōu)秀”的員工，增發(fā)了10%留才獎以資鼓勵；有452人次員工因考核排名原因，未晉升薪檔；有2名考核不勝任或違反公司規(guī)定的員工，被勸退或解除勞動合同；對25名年度考評“不合格”的員工進(jìn)行了降崗處理。

通過2015-2017年的探索實踐，不僅發(fā)揮了績效考核“指揮棒”的威力，還促使管理人員以更高的視角，重新審視考核規(guī)則的科學(xué)性和適用性，發(fā)現(xiàn)了一些存在的“痼疾”，推動了進(jìn)一步規(guī)范分公司行政管理流程，提升各系統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理水平。

一是傳統(tǒng)績效考核結(jié)果反饋周期長、過程管控手段缺失。為此，分公司創(chuàng)建了“督辦”、“預(yù)警”和“問責(zé)”機制，成立了績效考核督辦領(lǐng)導(dǎo)小組，對各項任務(wù)工作進(jìn)行督導(dǎo)、督辦；考核辦每周發(fā)布指標(biāo)進(jìn)度實時情況，對指標(biāo)預(yù)期結(jié)果不樂觀的單位發(fā)布考核預(yù)警信息，并對未能完成任務(wù)的單位進(jìn)行約談問責(zé)。緊盯指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)并管控短板，實現(xiàn)預(yù)期的考核結(jié)果。

二是各部門內(nèi)部在績效管理過程中，存在公示流程不完整、考評辦法不完善的問題。為此，分公司直接參與到各單位績效考核辦法的制定和實施過程，確保相關(guān)部門在成立考評組織、啟動考核、實施考核評價、公布考評結(jié)果、員工申訴等環(huán)節(jié)始終做到制度化、公開化；并且建立了“分公司公示備案管理流程”，要求各級考核組織在完成考核評價后，必須在組織內(nèi)部進(jìn)行全員公示，并由黨政一把手簽名確認(rèn)，減少了員工因信息不透明，而對考核結(jié)果產(chǎn)生的異議和負(fù)面情緒，增加了考核過程和評價結(jié)果的公開性和公信力。

三、以往，部分機關(guān)崗位工作量化指標(biāo)少，考核扣分幾率小，一線單位普遍反映因本部門承接的生產(chǎn)指標(biāo)壓力和風(fēng)險較大，績效合約得分低，導(dǎo)致實際生產(chǎn)崗位留不住能干的人。為闡明績效考核向風(fēng)險高、強度大的崗位傾斜的原則，分公司將績效獎金與工作壓力相匹配，制定了績效獎金分配調(diào)節(jié)的相關(guān)規(guī)定，鎖定年初各單位和部門的績效獎金基數(shù)，消除了機關(guān)崗位非必須的人員需求：員工自一線生產(chǎn)崗位向機關(guān)崗位調(diào)動，一線生產(chǎn)崗位“減人不減基數(shù)”、機關(guān)崗位“加人不加基數(shù)”；員工自機關(guān)崗位向一線生產(chǎn)崗位流動，一線生產(chǎn)崗位“加人加基數(shù)”，機關(guān)崗位“減人不減基數(shù)”。通過對各單位績效獎金基數(shù)的有力管控，有效緩解了生產(chǎn)崗位一方面人員不足、另一方面無人愿往的矛盾，為分公司內(nèi)部人力資源挖潛提供了助力。

四、為加強“三長”隊伍（機長、乘務(wù)長、班組長）建設(shè)，同時解決優(yōu)秀員工離職率偏高、上升空間受限的問題，分公司專門制定了班組長考評各單位與班組長簽訂績效合約，考核其所在班組的管理工作及生產(chǎn)任務(wù)完成情況，并分配相應(yīng)班組的績效獎金；班組內(nèi)部對班組長的個人工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行量化考核，并核定其個人月度績效獎金。聘免管理辦法，形成了基層管理崗員工“雙軌制”考核制度：分公司每年底根據(jù)班組長的考核排名情況，將班組長津貼區(qū)分為三檔，計發(fā)一次性獎勵。年度班組績效考核排名靠前，且個人工作業(yè)績完成出色的班組長，將評為“優(yōu)秀”，可晉升崗位或增發(fā)10%留才獎，并可優(yōu)先參加各類培訓(xùn)、優(yōu)先轉(zhuǎn)制、優(yōu)先晉級、優(yōu)先選聘。每年度，分公司依據(jù)考評結(jié)果，在分公司核定的班組長崗位編制人數(shù)范圍內(nèi)，對班組長人員進(jìn)行聘免，班組或個人考核成績不達(dá)標(biāo)的班組長，將被免去職務(wù)，崗級和績效薪酬也會進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。通過對班組長實施“雙軌制”考核，既為分公司發(fā)展儲備了基層生產(chǎn)組織人才，又避免了班組長擠占普通員工的評優(yōu)名額，激勵了班組長的工作責(zé)任心和積極性。辦法實施以來，分公司共評出51名優(yōu)秀班組長，均按照規(guī)定兌現(xiàn)了獎勵。

以上是東航山東分公司近幾年來在“去平均化”工作中的一些具體經(jīng)驗。今后，我們?nèi)栽诓粩喔母飫?chuàng)新績效管控模式和考核辦法，如：建立考核專員的的定期培訓(xùn)和統(tǒng)一管理機制、深層次推進(jìn)“項目管理”考核制度等，充分體現(xiàn)“去平均化”考核原則，搭建分公司發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的平臺。

績效考核工作關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和員工切身利益，“去平均化”為績效考核工作提供了強大的生機和活力。東航山東分公司將繼續(xù)發(fā)揚“釘釘子”的精神，不忘初心，牢記使命，新時代有新作為，新征程有新?lián)?dāng)，進(jìn)一步加大績效考核的“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”的威力，實現(xiàn)分公司安全穩(wěn)健發(fā)展。