走向現代學校治理：集團化辦學的“求是”之道

江萍

摘要浙江省杭州市求是教育集團作為國內首家公辦基礎教育集團，在20年的連鎖辦學實踐中不斷探索創新，完成了由傳統的“經驗型管理”向現代學校治理方式的轉變，有效提升了集團管理效能和辦學質量。一是發揮學校文化的先導作用，通過描繪共同愿景、輸出優勢文化等，奠定集團化辦學的思想基礎；二是創新管理方式，通過扁平化管理、標準化管理等，實現集團管理的高效優質；三是鍛造優秀團隊，通過打造精干管理團隊、專業教師團隊等，提升集團內各校區的“造血”機能。

關鍵詞集團化辦學；母體文化；標準化管理；現代學校治理；求是教育集團

中圖分類號G62

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2019）04-0009-04

1999年，開始實施連鎖式辦學；2002年，成立全國首個公辦基礎教育集團；每學期的學生問卷調查，集團各校學生喜歡上學率均保持在98%以上，學生對教師的總滿意度均在95%以上；集團下屬各校無論是參加學科質量抽測，還是參加各級科技、體育、藝術等大型賽事，成績均名列區域前茅，成為百姓心目中的熱點學校。

……

以上是浙江省杭州市求是教育集團（以下簡稱“求是集團”）實施集團化辦學20年來，向當地百姓交出的一份答卷。20年來，求是集團以促進優質教育均衡發展為目標，在集團化辦學尤其是連鎖式辦學方面積累了寶貴經驗，主要事例還于2018年入選《浙江日報》慶祝改革開放四十周年特刊之“我的家國記事本”案例。而取得這些成績的關鍵，則是求是集團面對時代挑戰不斷探索創新，使集團化辦學由傳統的“經驗型管理”走向了現代學校治理。

一、文化先導，奠定集團化辦學思想基礎

集團化辦學成功的關鍵在于人，學校成員形成文化認同和相近的價值取向是推進名校集團化辦學的前提和基礎。因此在集團規模化發展的同時，一定要加強內涵發展，凝練先進的辦學思想，并使之轉化為全體成員的共同行動。

1. 描繪共同愿景，凝聚行動共識

求是集團前身為求是小學，創辦于1957年，系浙江大學附屬小學，有著深厚的文化積淀。學校以此為基礎，先后在集團內部開展不同層面、不同形式的研討，最終提出“打造適合孩子成長的教育”的教育理想以及“把學校辦成少年兒童健康成長的樂園，讓更多的兒童享受求是優質教育”的辦學目標，同時明確了學校文化的核心就是“求是”精神。求是精神包含改革精神、科學精神、奮斗精神，改革的內涵是創新，科學的內涵是求真，奮斗的內涵是奉獻，三者融為一體，構成了求是人共同的價值取向。

2.“橫縱”聯合推進，傳播母體文化

學校的辦學思想體系是求是集團的文化優勢，是推進各校區間教育優質均衡發展的原動力，因此學校不斷在橫縱兩方面使之發揚光大。一方面，集團在橫向上將凝聚求是文化精髓的制度、管理、師資等輸出到新校。老校用什么制度標準，新校就參照統一執行；為了讓求是集團的管理在新校扎根，校長帶頭到新校辦公，學校辦到哪里，校長辦公室就搬到哪里；為了鼓勵更多優秀教師到新校工作，集團還為他們搭建更多的專業成長平臺和管理崗位平臺。另一方面，集團縱向通過榜樣引領、信息烘托、制度導向、人文孵化等舉措，對求是文化進行與時俱進地打造弘揚，為集團化辦學的成功奠定了扎實基礎。

3. 鼓勵特色創生，促進各美其美

在推進集團化辦學過程中，求是集團清醒地認識到，每一所新校都不是老校的簡單復制和克隆，新校既要吸納和傳承求是的優勢文化，又要結合自身生源和地域等特點形成學校特色。因此，求是集團在輸出老校母體文化的同時，往往以新校開辦為契機，組織全體教師圍繞“什么樣的學校是好學校？我們應該辦怎樣的學校？我能為新學校發展做什么？”等問題開展深入討論。如求是集團于2018年同時開辦了位于錢塘江畔的求是（之江）第二小學和與浙大人才房配套的浙江大學附屬第二小學。根據兩所學校不同的地理位置優勢，求是集團在輸出母體文化的同時，明確求是（之江）第二小學應具有大氣包容的國際化特色，浙江大學第二附屬小學應具有浙大智力支撐的科技化特色。在求是集團母體文化培育和新校特色文化凸顯的巧妙融合中，兩所新校開始煥發出勃勃生機。

二、管理創新，促進集團化辦學高效優質

在多年的探索實踐中，求是集團面對辦學中出現的各種挑戰，不斷創新管理方式，形成了扁平化、數字化、標準化的管理特色，為推動集團化辦學的高效優質提供了堅實保障。

1. 扁平化管理保障信息流動暢通高效

集團化辦學過程中，由于管理機構和流程眾多，往往會出現管理信息失真、思想傳達不到位、流程異化等問題。為此，求是集團形成了扁平化的組織管理架構，保障了管理信息流動的暢通高效以及管理思想的統一落實。

其一，精簡管理機構。求是集團減少管理層級，將原來集團領導班子和各校領導班子整合成一套，集團下屬學校的校長由集團副總校長兼任，從而形成扁平化的組織機構。在集團內，總校長負責提出管理思想，各副總校長在管理業務“線”上（各業務領域）統籌一條，在“塊”上兼管一個下屬學校，每個學校的中層干部負責本校“線”上日常管理工作的執行落實。

其二，下移管理重心。隨著集團化辦學規模的擴大，集團內需要協調管理的事務也相應增加，如果對于各項事務的處理都需要從下往上直至領導班子做出決策，那么顯然會降低工作推進的效率。為此，求是集團下移管理重心，改善管理者的職權配置，讓各層面管理者都有一定權限，他們只要在各自權限范圍內根據集團制定的統一管理制度和標準做出決策，就不需要再請示上級領導，不但提升了工作效能，而且培養了自身的決斷力和責任感。

其三，動態把握“條”“塊”結合的“度”。在對集團各校的管理中，如果過度強調“條”上的力量，那么就不利于各校的特色發展；過度強調“塊”上的力量，又不利于集團思想的統一貫徹落實。因此，在集團下屬學校創辦的不同階段，要科學把握“條”“塊”結合的度。如在新校開辦初期，可以加強“條”上的力量，把集團的管理思想、文化內涵、優質資源輻射到新校區，使之在新校生根發展；新校經歷幾年的辦學相對成熟后，則需要加強“塊”上的發展，以形成各自的發展特色。例如：在求是集團中，原來的分校求是（競舟）小學在辦學過程中積極開展環境教育實踐活動并形成特色，學校也成為浙江省首批國家級綠色學校；求是（星洲）小學大力發展足球進校園活動，成為全國校園足球特色學校；求是（和家園）小學加強基于國際視野的校園文化建設，國際化特色日益凸顯……

2. 數字化管理助力優質資源共建共享

當集團發展到擁有多所學校時，由于下屬學校間地理位置跨度加大，資源無法實時共享，容易出現老校優質資源集中、新校優質資源匱乏的現象。為此，求是集團借助數字化管理方式，有效解決了上述問題。

其一，建立數字化資源平臺。為了實現集團內各校間優質教育資源共享，求是集團開發了網絡資源庫，并根據德育、教學、科研等多種業務模塊進行分類，確保優質教育資源在集團內的建設與傳播。集團各校的教師可以根據資源庫分類及其強大的檢索功能，進行資源的上傳與管理，搭建個人教學資源庫，滿足資源使用需求。

其二，實施移動式辦公管理。隨著新型移動辦公軟件和終端的廣泛應用，求是集團的網絡化管理從最初只依靠校園網，轉變為綜合使用微信、釘釘等網絡辦公軟件，以及手機、PAD移動終端，從而讓管理更便捷，讓師生、家校間的溝通更高效。移動管理的高即時性和強互動性，還實現了集團名師、名課等優質資源的實時覆蓋，教師可以根據個人需求隨時點對點或點對面地在線實時共享資源。

其三，開發個性化教育資源。為了滿足教師對于教育教學資源的個性化需求，求是集團一方面由教師制定菜單，聯合信息技術中心分學科分冊開發教學課件、多媒體資源等，為教師提供更多資源選擇；另一方面，集團還和多家IT企業合作，由企業根據學校管理要求開發出行政管理操作手冊、班級管理操作手冊、學生日常行為規范及所屬領域的微視頻和教師學科培訓微課等，教職工可以根據日常工作和專業發展需要，進行個性化的資源選擇和學習。

3. 標準化管理促進優質資源均衡輻射

隨著辦學規模的擴大，求是集團每年都需要引進大量新老教師。這種情況下，依靠傳統口耳相傳的辦法已無法解決日常教學中出現的問題，迫切需要集團從傳統的“人治”管理走向現代化的“制度化、標準化”管理，以保證集團教育質量不被稀釋。

其一，修訂完善制度體系。求是集團在日常管理中，以問題為導向不斷對原有各項制度進行“打補丁”升級，增加可操作的程序性、規范性、激勵性文件，形成各領域管理制度共計300多項，使之成為集團干部及教職工管理執行的標準。2012年，杭州市質量技術監督局為求是集團確立了全市唯一一個“集團化辦學管理標準化試點”項目，求是集團的集團化辦學管理標準成為市級管理規范，為其他學校的集團化辦學提供參照。

其二，統一教學質量標準。為了避免集團化辦學中優質教育資源稀釋的現象，求是集團科學制定了統一的教學質量標準，并要求下屬各校不管自身條件如何，遇到多大的困難，都要統一執行達標。求是集團的教學質量標準圍繞學生發展分為德育、智育、科研、身心健康四部分，每個部分都有具體的分級指標，所有指標綜合構成求是集團下屬學校學生小學六年學習生活應該達成的質量目標。例如：智育部分包括學生的情感態度、知識水平，情感態度中又具體規定“喜歡來校學習的學生占學生總數的98%以上”等。

其三，明確崗位目標管理。為了使集團內各項管理制度和質量標準真正落地，求是集團把制度標準細化為各項操作細則，并根據不同崗位工作要求，設計出30多項《崗位目標責任書》，用以規范廣大教職工的教育教學行為。每學期初，全員簽訂目標責任書，期末進行考核。同時學校還對目標管理體系逐年修改完善，使之更加科學合理。現代學校管理最終是思想的管理。求是集團在強化制度管理的同時，又十分注重人文管理，在每項制度的制定完善過程中，都會廣泛聽取教職工的意見和建議，在執行時也會根據實際靈活應用，體現“制度硬、方法軟、機制活”的管理思想，讓學校管理充滿人文性和生命力。

三、鍛造團隊，有效提升集團“造血”機能

在開展集團化辦學過程中，求是集團還注重通過提升管理干部及教師團隊的素質來完善各校區的“造血”機能，打消了外界對于優質教育資源稀釋的疑慮。

1. 打造精干管理團隊

打造一支顧大局、有擔當的管理干部團隊是提升集團各校區“造血”機能的重要環節。為此，求是集團通過各種方式打造優秀干部團隊。一是通過母體學校選派、下屬學校選拔等方式大膽起用年輕干部，讓更多有思想、有干勁的教師參與學校管理。二是定期組織干部團隊基于管理問題開展案例式學習交流。三是通過輪崗培養，完善各層次管理干部的知識和能力結構。輪崗分為校區輪崗和管理崗位輪崗，每2～3年進行一次，輪崗人員每學期初簽訂輪崗后的管理崗位目標責任書，期末集團據此對其進行考核，并從中評選出30%的優秀者。輪崗培養提高了各級管理者的積極性和工作能力，保證了集團管理的高效運作。

2. 培育專業教師團隊

集團辦學規模的擴大勢必帶來師資的擴招，如何讓大量新加入的教師能得到快速成長？求是集團采取了對教師統一招聘、統一調配、統一培養的做法，尤其在培養方面下大力度，通過實施分層培養機制、多元評價機制、分配向優秀人才傾斜等辦法，鼓勵每一名教師積極進取，快速成長。如集團內設置拔尖人才獎勵機制，依據教師所獲職稱、榮譽等級等情況將拔尖人才分為四個層次，每年從教學、科研、經驗輻射、理論學習等方面對其進行考核獎勵，鼓勵不同層次的技術人才不斷進取，創造更多業績，擴展事業空間。這樣的機制使求是集團內的教師快速成長，一大批年輕教師脫穎而出。

3. 構建學習互助團隊

求是集團擁有一大批在省市區具有影響力的特級教師、教壇新秀、學科帶頭人，他們是集團寶貴的教育資源。為此，集團構建了各種形式的學習互助團隊，讓教師們在交流分享中共同成長。例如：集團每年產生的最新版本的“共享教案”就是集團骨干教師集體智慧的結晶。所謂“共享教案”，就是改變已往每位學科教師通備全冊教材的做法，采取分組備課方式，每個教師分冊撰寫一小部分，最后每冊形成一份“共享教案”。各位學科教師上課前再根據學生實際，在“共享教案”的基礎上認真修改，逐年完善。又如：集團充分發揮骨干教師的引領作用，組建各學科研課團隊，定期開展各類特色教研活動，借此提升師資整體水平，保證集團內各校教育質量的優質均衡。