“為了學生的學習”：集團督導評價體系的建立與完善

程曉紅 周輝 張宏玲

摘要為明教育集團以學校業務部為核心，建立了校長團隊、區域資源、高校資源三位一體的督導評價主體模型，統籌制定相對靈活又彰顯特色的“基于學生發展的學校督導評價體系”。基于不同學段的辦學目標以及不同學校的文化體系、運行模式，學校業務部建立了指向“改進學生的學習”的督導體系，包括依需而生的漸進式督導模式，因人而異的綜合化督導方式，持續拓展的多元化督導資源。集團通過閉環的臨床督導，促進學校在管理、教學等方面的持續改進與提升。

關鍵詞集團化辦學；教育督導評價；自我診斷式督導；推動型督導；提升型督導；發展型督導

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2019）04-0018-04

在當前鼓勵學校創新管理方式、構建現代學校制度的背景下，如何通過教育督導評價推動學校變革，提升教育集團的綜合辦學效益，實現集團學校整體優質發展和可持續發展？這是集團化辦學推進過程中需要關注的一個重點和難點問題。

成立于1999年的為明教育集團（以下簡稱“為明”）如今擁有十所12年一貫制學校，兩所單體學校，分布于全國八個省市。2015年起，為明開啟了“流程再造”的內部變革，為了在統一模式的基礎上實現集團各校因地制宜的個性化發展，為明通過學校自我診斷式的督導評價，促進學校辦學質量和辦學內涵不斷優化與提升。以下將分享我們的探索與思考，希望能為其他相同或者不同類型的集團辦學提供啟示與借鑒。

一、學校自我診斷的第三只眼：督導評價體系的建立

為明的督導評價，“督”與“導”并行，管理與研究并進。“督”的是以校長為核心的學校管理團隊的管理能力與工作效能是否符合集團的基本框架標準；“導”的是以教師隊伍為主體的學科建設與教研管理如何促進課堂質效的提升。此外，為明還設有“綜合評價”，即考查以學校為整體的多元發展水平是否匹配集團的整體發展戰略。

作為學校業務管理和業務發展的支持部門，為明的學校業務部既服務于集團戰略目標的實現，又服務于學校個性化發展的需要，是集團督導評價的核心機構。以學校業務部為核心，借助集團總部位于北京市海淀區的地緣優勢，為明建立了校長團隊、區域資源、高校資源三位一體的督導評價主體模型，組建了專業的教育管理與支持團隊，通過專家的方向引領、專業指導和質量監督，幫助學校在高效管理、教學質量、專業發展三個方面進行自我反思與改進。學校業務部根據教育教學規律和各校的工作規劃，以及學生發展的關鍵要素，統籌制定相對靈活又彰顯為明特色的“基于學生發展的學校督導評價體系”，主要包括校園文化、教學質量、專業發展、同伴互助、身心安全、班級管理、流程機制以及學校管理八項關鍵要素，各要素均有自己的督導評價方式及督導評價標準與工具。

例如：對于“學生身心安全之心理援助”這一關鍵要素，督導評價的主要方式是調研和訪談。在入校前，督導評價團隊先通過學校對目標學生進行在線調研，根據調研數據的分析結果，制定訪談內容，確定訪談對象。此項內容旨在幫助學校了解學生的心理狀況及可能存在的安全隱患，對有心理問題的學生進行干預。

對于“教學質量之課堂質效”這一關鍵要素，督導評價的主要方式是聽評課。在下校調研中，督導評價團隊利用統一的觀課記錄與在線評課工具進班聽課，對集團各校的課堂效果進行評價。統一的評價團隊和評價標準能得出對課堂的實效性相對客觀、科學的評估結果。基于這一評估結果還可大致判斷出教師隊伍水平、研備質效等情況。

二、指向“改進學生的學習”：督導體系的不斷完善

1. 依需而生的漸進式督導模式

為明教育集團中的小學和中學在教育目標和發展規模上具有差異性。小學的發展目標是在目前已有特色的基礎上提升核心競爭力，成為具有影響力的“精品小學”；中學的發展目標是在主流評價體系中獲得質量的全面提升，在行業中占有一席之地，成為有口皆碑的“優質中學”。基于小學、中學不同的辦學目標，以及各校的不同文化體系、運行模式，集團學校業務部對各校的督導也不斷完善，大致經歷了推動型督導、提升型督導和發展型督導三個發展階段。

（1）第一階段：推動型督導

推動型督導階段的特點是指令性、控制性。即集團總體設計規劃，幫助各學校根據業務結構模型，明晰、優化各階段重點工作；學校層面按要求執行，向集團反饋執行結果。督導評價團隊在各校重構業務管理結構的過程中，實施檢查幫扶與培訓引領。打造為明“精品小學”，重點在“去繁就精”；打造為明“優質中學”，重點在“流程再造”。業務部集結專家組成員，對為明中小學的管理機制、課程、教學、教師、學生等情況進行摸底調研，梳理形成了各自的業務結構模型（見圖2、圖3）。

為明“精品小學”的打造從小學語文、數學學科入手，業務部經先期調研后制定專業、統一的課堂評價標準。各學校領導依此標準進行聽評課，對學校語文和數學教師的專業水平、教學和課堂管理能力等進行客觀評估，為集團后期以指向性為特征的教學督導提供依據與參考。針對“優質中學”的目標，業務部首先明確了基于“質量提升”的學、教、管流程與機制，以國內先進學校的操作模式為范本，梳理形成了“為明中學業務331模式”：三箭齊發（激情教育、高效課堂、精細管理），三塊鋼板（高效6+1課堂、三備兩研、限時訓練），學習型組織。這一模式旨在向有限的40分鐘課堂教學要質量，激發學生的自主自發的學習動力，鍛煉學生的探究、合作與表達能力。

（2）第二階段：提升型督導

推動型督導結束后，為明的小學、中學均初步建立了各自的學校業務模型。接下來的第二階段，督導進入提升型督導階段，以指令性信息為主。即集團提供規劃，學校根據實際情況個性化執行，針對薄弱點和重難點工作進行集中突破。小學階段重點在于學科建設，中學階段則聚焦課堂建設。

語文學科是“育人潤心”的載體，是打造“精品小學”的重要途徑。鑒于此，業務部制定了《語文學科發展三年規劃》，提供了三種課型的基本要求及實施要點，供學校在教學中參考運用，但不做強制性要求。為更好地將傳統文化在小學課堂扎實落地，業務部協同專家、學者及學校教師共同編寫了《漢字認知與書法表現》和《國學通識與經典美育》兩套讀本。教師參與校本課程的開發，有效增強了其在課程實施中的執行力。為培養具有“中國靈魂、世界眼光”的現代人，業務部以“讓學生浸潤于傳統文化”為切入口，精心挑選了180首適合小學生誦讀的古詩，并進一步細分為低、中、高三個序列，每個序列各60首，要求各校分年段依次落實學生的每日誦讀，讓學生在中華詩詞中收獲經典的滋養。

中學6+1課堂穩步推進，讓學生的學習狀態發生了積極變化：學習積極性與課堂參與性提高了，自主學習能力提升了，在展示中變得更自信了，在小組學習中合作意識增強了。中、高考成績是為明中學要面對的首要任務，需要每一位教師都更努力精心研備每一節課。督導團隊主要聚焦課堂的實效性，從外顯的課堂問題，由表及本，逆推研備問題，促進研備質量的提升；用科學、客觀、智能化的工具輔助聽評課的實施，幫助教師獲取課堂改進的關鍵問題，幫助管理者確定研備、實施環節中的管理問題，并給予有針對性的改進和優化策略。督導的目的是提高學生成績，讓優秀的成績成為“優質中學”的名片。

（3）第三階段：發展型督導

為明經過近三年的耕耘，逐漸建立起基于“為明新課堂”建設的教學質量管理評價機制，督導評價也進入發展型督導階段。此階段，業務部根據各校的具體情況，在指令性、合作性及非指令性關系之間靈活切換，更大限度地調動教師的工作積極性，提升教師對于“教育共同事業”的認同感。

經過三年努力，為明的小學語文學科建設取得了明顯進步。督導助力了小學教師專業水平的不斷提升，促進了小學教師團隊的整體發展，各校逐漸建立起新銳教師、優秀教師、學科帶頭人與名師的三級人才隊伍。此外，依照“為明的、地域的、真實的、科學的”四個標準，各校也進一步完善了凸顯為明特色的精品課程建設。

基于向課堂的深化要質量，使課堂真正變成學習的課堂、學生的課堂、學科的課堂這一目標，業務部提出了“目標導向性學生自主學習的課堂”的優化模式，通過教、學、評一體化，撬動課堂變革，發展學生核心素養。這是學校整個研、備、上、評、反思教學過程的質量管理機制。為明各中學根據各校的基礎進行個性化實踐，不斷優化管理；業務部據此引領學校精準施策，使課堂變成學校內涵發展的動力。

2. 因人而異的綜合化督導方式

在領導教學改進的督導中，為明采取了集團外部督導與學校內部督導相結合的方式，包括對教師進行協助、開發課程、提高教師專業水平、促進團體發展等。

集團業務督導主要包括臨床督導、演示教學、教學研討、資源與材料協助及學生評價協助等。臨床督導主要指入校聽課，聽課類型包括優秀教師達標復核課、優秀教師指導青年教師課、公開課、常態課等；督導評價團隊對課堂做重點觀察，課后協助教師進行分析，為教師確立發展目標以及提供后續工作的改進策略等。演示教學，指督導評價團隊成員為教師上示范課，指導教學。教學研討，是指定期召開的語文、數學等主要學科的教學研討會。資源與材料協助，是指為學校提供有用的教學資源、資料等。學生評價協助，主要是開發質量監測管理平臺，包括診斷、跟蹤學生成長與變化的相關數據，建構為明學生的大數據樣本。

學校內部督導主要指同伴輔導。一是有經驗的教師對初任教師的直接協助指導，即“青藍工程”的開展；二是優秀教師對青年教師的直接協助指導，包括名師工作站的學科引領，優師、名師的榜樣輻射作用等。

3. 持續拓展的多元化督導資源

為明將督導作為一種管理手段，通過督導評價推動學校變革，提升教育質量，實現集團可持續發展。因此，集團在不斷完善督導體系的過程中，也注意整合和有效利用各類資源，持續提升督導質量，如邀請高水平專業人才，包括名教研員、名師等入校指導，用科學概念指導督導實踐等。例如：為明曾邀請竇桂梅、張立軍等名師進課堂親自授課示范，邀請王殿軍、戴家干等專家就“新高考轉型”這一主題為學校教師開展講座；在督導中滲透馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格激勵因素等。專家和專業理論的強大推力促進了教師的跨越式發展，助力學校實現內涵發展。

三、自我診斷促發展：督導評價實現完整閉環

為明堅持推進學校以自我診斷的方式讓每一項督導內容落到實處，堅持單項反饋與過程性評價相結合，通過閉環的臨床督導，促進學校在管理、教學等方面的持續改進與提升。每一次入校督導前，業務部與學校溝通督導診斷重點，讓學校心中有數。在校調研、觀課、分析會議結束后，業務部生成督導結果的書面報告，告知學校教學的優勢與不足，并給出改進策略與建議。學校根據反饋報告進行自我診斷，優化改進教學。學期末業務部根據各校提交的資料，跟蹤完善結果，給予綜合評價，對于個別教學存在問題的教師進行二次審核。

為明的學校督導評價體系，促進了師生發展，取得了累累碩果。小學階段開展的180首古詩每日誦讀活動，使為明各小學學生不僅在為明集團的“啟明賽詩會”上嶄露頭角，更在各市、區級比賽中獨領風騷。在升學壓力更為突出的中學，教師們積極探索、認真踐行“為明新課堂”，多所學校的教師在省、市、地區的說課和課堂展示大賽中獲獎。為明集團校的學科名師不斷涌現，并建立了基于學科發展的名師工作站，帶領著更多教師一起研究，共同進步。“為明新課堂”模式得到部分地區教育主管部門的認可，如四川省成都市教育局推薦為明成都新津校區參選“成都市精品課程項目”，并準備將為明的研究成果向全市推廣。