國有大型商業銀行提升督辦質效的實踐探析

陳興

督查督辦工作是促進各項重大決策、重要工作部署貫徹落實的重要手段，是保證政令暢通的有力武器。國有大型商業銀行如何通過督查督辦服務領導、服務基層、服務群眾，值得深入思考。

一、國有大型商業銀行督查督辦中面臨的問題

國有大型商業銀行督查督辦工作主要面臨以下幾方面的困難：一是長期以來形成的工作習慣。國有大型商業銀行處于深化改革的關鍵時期，領導決策有時需要打破現有工作慣例，尋找創新發展途徑，而原有的工作方法和工作慣例在一定程度上對督辦工作提出了挑戰。二是部門利益與全局利益的博弈。領導決策一般是立足全行的，但可能不一定符合少數部門單位的利益。這些單位從部門利益出發，可能在執行決策時有所保留。三是督查督辦人員的專業知識水平有限。由于銀行板塊條線眾多，且條線間業務跨度大、分工細，督查督辦人員業務條線專業知識有限，有時難以判定部門單位辦理的結果是否達到要求。四是環境和決策變化。近年來監管政策、經營環境等發生了較大變化，督辦人員需要及時更新調整，把握最新的決策精神。

二、國有大型商業銀行創新督查督辦工作方法與實踐

要提高督查督辦工作質效，必須通過不斷探索和創新，完善督辦流程。本文以交通銀行為例，從以下幾方面對創新督查督辦方法與實踐進行梳理。

（一）通過機制建設促進責任落實

1. 壓實督查督辦職責。為更好地提升督辦質效，進一步發揮秘書人員了解領導最為關心的重要事項、對銀行內部板塊條線的業務較為熟悉、對督辦事項辦理情況判斷更加公正準確的優勢，在總行辦公室設立督查督辦處，與秘書處合署辦公。由領導秘書承擔督查督辦的發起立項、催辦跟進、辦結判定的責任，對當督未督、重督漏督等立項過程進行把關，對部門辦理反饋是否達到要求進行初審并給出意見。壓實督辦責任，將相關人員的考核排序與督辦工作成效掛鉤，能夠最大化發揮其優勢，推進督辦工作落實落地。

2.總行各部門設置部門督辦管理員，各分行增設督辦管理職位。明確各部門、分行督辦管理員與總行辦公室秘書處（督查督辦處）直接對口，承擔受督事項的分派、落實推進和反饋責任。總行辦公室定期對各部門和分行督辦管理員進行培訓，確保各部門和分行督辦工作達到總行要求。

3. 明確主辦部門負責制，辦理成效僅與主辦部門掛鉤。主辦部門全力協調，牽頭相關協辦單位落實督辦事項，極大可能減少了敷衍塞責情況的出現。

（二）通過分類管理突出督辦重點

通過對督辦事項來源和緊急程度進行分級分類，將督辦事項劃分為五級三類，并賦予不同的權重系數。對不同級別、不同種類的督辦事項提出不同管理要求，制定擬辦結期限，設置不同考核權重，提高督辦工作的針對性、有效性和科學性。對于與服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革相關的重點工作，以及時間緊、難度大的事項，賦予更高的權重系數，通過靈活設置權重系數引導部門優先辦理、重點辦理。例如，通過權重系數的設置，在督查督辦中突出“一帶一路”倡議、京津冀協同發展、長江經濟帶發展、雄安新區建設等重大國家戰略落地，切實履行好國有大行的社會責任;突出小微企業“融資難、融資貴”問題的督辦，確保實現“兩增兩控”的監管目標;突出個別重點工作的督辦，切實查找薄弱環節，提出管用、長效的整改措施，切實提升服務實體經濟能力。

（三）通過嚴格認定加強督辦落實

對于督辦事項的辦理情況，嚴格要求主辦部門明確辦理進度、辦理成果并附相關佐證，佐證材料包括但不限于已報送行領導批閱的方案、研究該事項召開的專題會議紀要以及有關落實數據。部分督辦事項還請需求發起單位對辦理情況是否達到其預期進行認定。對于未達到要求的反饋一律退回部門重新辦理，并由總行辦公室加強溝通輔導。對于確實需要延期的事項，需報請分管領導審批后，由主辦部門繼續辦理，不得擅自延期。通過從嚴把握督辦事項的辦理情況，進一步提高了部門對督辦事項的重視程度，確保各項督辦切實落實落地，也為經營單位的訴求提供了溝通渠道。

（四）通過嚴肅考核保障督辦效力

督辦工作建立“按月報告、按季通報、按年考核”的常規管理機制，將督辦壓力傳導到受督部門。一是每月至少一次向行領導報告督辦工作情況，統計各單位的督辦逾期率，描述各單位督辦工作亮點和問題。二是每季度向各單位通報督辦排名等情況，對于敷衍塞責、拖延不辦或言之無物的辦理部門堅決通報，起到了較好的警示作用。三是每年將督辦結果納入績效考核，一方面，根據定期和專項督辦報告中的亮點和問題，就各單位督辦質量評價提出建議，提交管理部門作為打分排序的參考;另一方面，督辦效率考核為定量考核，根據受督部門督辦逾期率和相關受督事項分級分類權重系數，在該部門的辦公規范化考核中扣分。這些考核直接與部門的綜合評價、薪酬、晉升獎懲名額等掛鉤。在上述考核排名中，沒有采用逾期事項的絕對數量，而是采用督辦逾期率（即受督單位當月受督事項逾期數量與當月應辦結督辦事項數量的比值）進行排序，保障了受督數量較多部門的積極性，避免了“辦事越多、扣分越多”的現象，樹立了考核的嚴肅性。

（五）通過優化系統提升督辦效率

一是優化原有督辦管理系統，創新打造“督辦派發”功能。2015年開發上線了督辦管理系統，實現非涉密事項線上督辦流轉，提升了督辦質效。督辦系統設置了自動提醒功能，在臨近到期一周、三天和一天時，會自動提醒受督部門負責人、經辦人員和督辦事項發起人。除總行辦公室可發起督辦流程外，主辦部門也可發起督辦子流程，請協辦部門協助。2018年，創新開發上線了“督辦派發”功能，當辦公自動化系統中印發會議紀要后，系統會自動生成 “督辦派發單”，將其中的決議事項分條派發給秘書人員，在秘書名下自動生成督辦單。由秘書對督辦事項進行篩選排序并賦予相應的權重系數，形成會議決議到督辦事項的自動化無縫銜接，確保督辦事項“零遺漏”，大大縮短了會議決議到辦理落實的時間間隔。二是借助行長信箱和督查督辦信箱，廣泛接收基層單位對總行的建議和請求，一并納入督辦，對基層關心的工作定期反饋，對主辦部門進行催辦，確保不會出現漏督。

（六）通過督查反饋建立長效機制

一是對于重大督辦事項或推進難度較大的督辦事項，要求主辦部門劃分時間節點定期反饋辦理進展，總行辦公室定期核實，形成專項督辦報告提交領導。二是對于領導高度關注、影響全行轉型發展、涉及多個板塊條線或者久拖不決的重大疑難督辦事項，總行辦公室組織成立專項督查小組，由有關單位負責人帶隊，赴現場進行專項督查，現場協調各板塊部門，并根據督查結果撰寫專項督查報告提交行領導。一段時間后組織“回頭看”“反復看”，切實審核各部門是否解決問題，形成長效機制。

經過不斷地摸索實踐，督查督辦在交通銀行決策落地實踐中發揮出越來越重要的作用。一是建立了政令下達與訴求上報的重要途徑，提供了自上而下的傳達渠道。同時，基層單位遇到的問題，通過督辦得到了總行的解決和支持，而且還邀請分行對總行部門的辦理情況進行確認是否達到預期，建立了自下而上的反饋管道。分行訴求受到重視的同時，也將市場最前沿、最真實的情況反饋給總行參考。二是通過通報考核，全行上下的執行力顯著提升。各部門對于落實決策更加重視，督辦事項辦結率大幅提高。尤其是督辦系統流程透明化，全程能夠跟蹤事項流轉進度，拖延敷衍的現象明顯減少。三是進一步健全了信息中樞。通過在督查督辦過程中傳達、協調、溝通，總行能夠將全行的重大決策與辦理情況進行歸集扎口，為輔助領導再次決策提供了重要的信息支持。

三、思考與建議

從交通銀行的案例來看，國有大型商業銀行在督查督辦實踐過程中，應把握以下原則：一是要發揮主觀能動性。督辦人員要有使命擔當，身負落實決策的重責，一定要有責任感和主動性，要對決策負責、對基層負責，敢于指出問題、善于分析問題、勇于解決問題，舉一反三，沉下心來做事情。二是盡量減少重復督辦。督辦人員在保證領導決策落實落地的基礎上，應盡可能少地干涉部門的正常工作，盡量避免“一事多督”，減少重復無效的動作。三是避免形式主義。督辦人員不能只作“統計員”，對督查事項不能流于形式、象征性督辦，一定要見真招、見實招。四是堅持公平公正的原則。要鼓勵部門多承擔督辦任務，設置合理的容錯機制，明確容錯免責的認定程序和適用條件，對于確因客觀原因無法辦結的事項不予追究。五是加強反饋匯報。在新常態下，決策執行的環境與客觀條件發生了一些新的變化，需要根據新情況、新態勢不斷調整完善已有決策。在督辦過程中，需要對基層反映的實際情況進行反饋，做好參謀助手，幫助領導做出更優的決策。

（責任編輯? ? 劉西順;校對? ?GY，XS）