信任與家族企業的成長

丁琳

【摘 要】作為最具普遍意義的企業組織形態，在各國國民經濟中擔任著重要角色的家族企業，占到我國私營企業的90%。許多新生企業也采用該模式，這說明家族企業具有很大的優勢，但也存在著成長緩慢、短期夭折的缺點。家族企業成長之所以遭遇瓶頸，主要是由于信息不對稱造成企業在各成長階段產生不同信任類型，信任資源的缺失直接影響到家族企業的融資、人力資源有效配置。本文將從信息對稱的角度分析信任對于家族企業的重要性并提出解決思路，希望可以幫助家族企業更健康的成長。

【關鍵詞】信任；家族企業；信息

在我國家族企業占據國民經濟很大份額，它是一種企業組織與社會人文組織相互滲透的特殊組織形式。其發展同社會文化傳統，特別是社會習俗、價值觀念、信任結構及企業家的素質等因素相關，而其中的信任問題更是企業得以持續發展的關鍵環節。相較于西方式的“普遍信任”中國人的信任更多的是一種基于家族主義，親緣關系的“個人信任”、“泛家族”信任，這種信任模式提供給了家族企業更大發展空間，更大信任半徑，但也會對其成長造成一定制約，成為企業健康發展的障礙。而其中信息對稱與否則對信任起著決定性作用。

一、對家族企業研究的意義

在我國家族企業的歷史由來已久，早在晉商時期，就出現了身股和財股的制度，這是最早的中國式的股份公司。20世紀70年代末到80年代初，隨著私營經濟在我國國民經濟中地位被認同，家庭經營掀起了浪潮，大部分為中小型家族企業的民營企業如雨后春筍，其龐大的數量推動著我國經濟發展。這時更多的專家學者把目光放到了對家族企業及其發展規律的研究當中。研究主要有以下幾方面的意義：

（一）理論價值

以本文視角闡明家族企業的內涵，信任的定義和種類，信息對稱與否對于信任的決定，為家族企業的成長提供一定的理論依據。

（二）應用價值

研究家族企業一是為政府提供決策依據，更好推動國民經濟持續發展；二是推動家族企業產業升級，提高企業管理水平，提升市場競爭力，創造更多就業機會。

二、家族企業成長中的信任

（一）什么是家族企業

國內外學者就什么是家族企業從不同角度有著不一樣的定義。借鑒各家觀點，本文內闡述的家族企業是指：以血緣關系為紐帶，以追求家族利益為首要目標，家族共同擁有占支配地位的所有權，可任命企業高層管理人員或參與高層管理，并能將這些所有權和經營權合法傳給后代的企業組織。【1】家族企業存在著多種組織形式：單一業主制；純家族制；泛家族制；家庭控股的股份公司；家族成員在公司所有權和經營權中保持臨界控制權的上市公司的等形態。

（二）何為信任及其類別

關于信任，因研究側重點的不同，各學科的學者所下的定義也不一樣。相對而言，本文更傾向于甘比塔的定義：信任（或不信任）是一個行為者評估另一個行為者或行為群體將會進行某個特定行動的主觀概率水平，他的這種評估發生在他能監控的范圍內。當某行為者或行為群體采取一種對我們有利或至少無害的行動的概率很高，使我們想與其合作，這時就建立的信任。

祖克爾將信任產生機制分為：基于過程的信任模式，既行為人過去的行為和聲譽等；基于特征的信任模式，是由社會相似性產生的依賴于行為人的成長環境、種族、價值觀等；基于制度的信任模式，既非個人性的社會規章制度。本文依據信任的寬度、長度、牢固程度，將信任分類為：親情信任、商業信任、法律信任。

（三）家族企業發展階段與信任的類型

在家族企業中最突出的特點就是“親”，在關于公司財務、高層決策中常出現任人為親的現象，這種現象突顯出家族企業成長與發展的問題核心——信任。它決定企業發展的速度和規模。

1、創業期——親情型信任

創業期家族企業的資金來源基本靠個人、家庭的積累來提供，所有權、經營權高度集中，組織單一。親情血緣聯系著各家族成員，他們共同生活，相互了解，形成高度信任和認同，家族和企業合二為一。企業從日常生產經營到發展戰略均可由一人決策，企業的信息（所有者和經營者）完全對稱，極富效率性。

這時期家族企業的生產經營對管理水平和資金要求不高，忠誠對于企業來說是最重要的，此時的信任也就是建立在血緣基礎上的親情型信任。

2、成長期——商業型信任

進入成長期，如果企業只靠自身的資金和親屬就出現資金不足，人員短缺的問題，解決這一問題就要進行融資和引進必要的管理人員，打破所有權和經營權統一的局面。家族企業的所有者必須與外部投資者分享企業所有權，與引入的職業經理人與分享經營管理權。但這時企業主仍占主導地位，重大決策也仍是企業主及其在高層領導的親屬員工所決定。

企業采用現代管理制度，企業引入非親屬管理者，家族企業開始突破血緣限制。出現商業型信任，使企業進一步朝專業化、正規化發展。若在這一時期，企業不突破原有的信任，進行有效的信任擴展，企業就可能走向衰落。

3、成熟期——法律型信任

隨著企業不斷壯大，上述兩種信任已不能跟上企業發展步伐。家族企業要進一步將所有權和經營權稀釋、讓渡，多渠道籌集資金，引入職業經理人并通過法律和規章制度的規范，擴大信任范圍，建立理性的信任。

無論是通過兼并還是自身發展來擴大企業，這時的企業主及其家族仍對企業有較大控制權，但已不能包攬企業的所有高層管理，如果要和高層經理人建立信任，就要建立完善的規章制度，形成法律型信任。

綜上所述，在家族企業發展的不同生命周期，信任類型也是不同的。隨著企業的成長，企業的信任范圍不斷擴大，但家族企業中重血緣、重親屬、重地緣、重情理，往往造成企業中親屬型、商業型信任強于法律型信任。

（四）信息對稱與信任

企業主由于個人能力與精力的限制，不得不向外聘請相關專業人才對企業進行管理，但又不信任“外人”，不愿放松手中權利。在企業高層決策或機密會議時，“外人”高管常會被企業主排除在外，不被授予與其職位相應的信息，使其不能全面、深入掌握企業情況，造成對內對外決策不到位。信任問題已是職業經理人和家族企業主之間大部分矛盾的根源，雙方目的不一致，觀念差異，市場約束機制不健全，信任資源不足，信息不對稱等因素都使得他們之間缺乏信任。

三、家族企業的長足發展

家族企業和非家族職業經理人的沖突大多源于信任，而信任與否最主要又取決于雙方信息是否對稱。本文從家族企業內部、外部及職業經理人和企業主四方面提出以下建議：

企業外部，要進一步建立健全經理人市場，用法律法規來規范經理人行為；加強市場中介機構的建設；對經理人信息進行真實有效的記錄，建立職業經理人信息庫，信息共享。

企業內部，要建立完善的監督管理制度，在企業主吸納經理人時就要對其品格、職業操守、責任心等可能對其建立信任產生影響的因素多加考慮，待進行工作考核觀察后，再委以重任。通過薪酬、授權激勵等來提高非家族成員員工的忠誠度、歸屬感，減少機會主義行為。

職業經理人，要模范遵守崗位要求，以法律法規和企業各項規章制度規范工作行為，就不同意見的各項重要方案及時與企業主溝通，贏得企業主的信任和支持。

企業主，要打破先家族后企業的用人機制，制定針對所有員工的獎懲制度，打開晉升渠道，創造內部公平。采用現代企業管理模式，取締企業中家長制的管理，適當適時放權給非家族管理人員，提高自身修養，使決策更為規范。

四、結語

要讓家族企業生存并保持有效運作發展，就要讓企業規則占據主流，家族規則淡漠化，企業主要能理性的面對親情關系，讓親情升華，將家族感情與企業分離開，妥善的處理感情與經營之間的矛盾，只有增進企業中重要管理經營者之間的信任，家族企業才能沖出壽命短，難長大的困境，真正發展起來成為我國經濟的中流砥柱。

【參考文獻】

[1]儲小平.家族企業的成長與社會資本的融合.經濟科學出版社2004.