宜家組織結構及其變革

陳璐爽

摘 要：本文詳細介紹了宜家集團三權分立的組織架構，以企業結構跟隨戰略理論為基礎，著重分析了在傳統家居企業以及網絡購物平臺合力推進家居“觸電”的大環境下，宜家在2016年實施的旨在進軍線上市場的組織變革，最后總結了組織變革帶給宜家的優勢以及對之后企業轉型的影響。

關鍵詞：組織結構;宜家;變革;結構跟隨戰略

中圖分類號：F279.21+G936文獻標識碼：A文章編號：1008-4428（2019）04-0021-03

一、 引言

隨著近幾年互聯網信息技術的穩步興盛，數字化發展逐漸成了傳統企業的主流。很多實體零售商也開始被動地向線上轉型，以防止被隨電商而興起的新晉競爭者打敗。在這種趨勢下，與用戶體驗息息相關但發展卻較為緩慢的家居行業面對新模式、新環境的變化則更需要進行變革和創新。宜家一直以線下市場為基礎，主要關注線下消費場景，自始至終著重聚焦于客戶的購物體驗。宜家的零售門店是其最主要的一大優勢，其最具特色的樣板間以及家居展示路線都對營造購物氛圍起到了巨大的作用。

諸多新的低利潤零售商隨著電子商務的興起而出現，尤其是國內外像亞馬遜、阿里巴巴等這樣的電商平臺的崛起使得傳統零售行業的競爭越來越激烈。盡管宜家在這種環境下并沒有受到很大影響，但由于宜家市中心門店的客戶群不斷擴大，宜家要從根本上改變理念來滿足顧客“線上下單、線下取貨”的需求。2011年，英特宜家——宜家品牌的所有者，委托一咨詢公司發布了企業分析報告，意在說明在當前的市場狀況下，宜家集團目前實施的組織結構已經難以順應如此快速的變化（陳茜，2017）。

1973年，宜家逐步將企業的組織架構和商業模式確定下來。為確保能夠在當前的時代背景下繼續發展并吸引更多顧客，宜家于2012年著手在英國等地區進軍電商市場，但未能顯示出突出效果，也沒有引起行業內外的太大關注。隨后在2016年，為了能在顧客對于主要位于市區周邊的實體門店的偏好逐漸下降的趨勢下使宜家在新的市場競爭中有更佳表現，宜家引入了一項重大的內部變革。

本文基于結構跟隨戰略的組織變革理論，研究了宜家的組織架構及其變革的實施，最后分析了新的組織結構對宜家適應當前的市場環境和電商營銷模式的作用。

二、 結構跟隨戰略

企業的結構跟隨戰略，又稱“錢德勒命題”，指的是美國企業史學家艾爾弗雷德·D·錢德勒在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程中，發現企業的組織結構總是隨著經營戰略的變化而變化，據此提出了這一命題。研究表明，企業組織結構除具有多樣性特質之外，又具有動態適應性的特質。企業的經營戰略決定了企業組織結構形式的設計與選擇，反之，企業戰略的實行過程和成果又受到所采用的組織結構形式的制約。它們之間的關系類似于經濟基礎和上層建筑之間的關系：戰略重點決定組織結構，戰略重點的轉移決定了組織結構的調整，組織結構又制約著戰略重點的實施。

錢德勒通過研究四家美國公司的發展歷史發現，隨著公司發展、地域擴張和多樣化程度的提高，為了適應公司戰略的變化，公司的組織結構都會發生相應的變化。此外，研究結果顯示，只有當外界變化嚴重影響了企業發展時，管理者才會放棄原有的組織結構去尋求變革、制定新的決策。這個決策即企業戰略，組織結構將根據戰略的變化而有所變動（劉健，2018）。

錢德勒的結構跟隨戰略理論給企業的成長和創新提供了重要的理論依據，但當組織結構需要被重新設計時，還需要考慮到其他一些影響結構建立的、除了管理意圖以外的因素。這些因素可能包括歷史的或者企業環境方面的，以及其他的企業如何進行組織的趨勢、企業的規模、采用的技術特點等。

三、 案例研究

（一）宜家簡介

英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）于1943年在瑞典創立了宜家這一家居品牌。在創立初期，宜家以出售生活類雜物為主，屬于手工作坊式家族企業。1948年宜家開始采用目錄郵購的方式進行宣傳和銷售他們推出的家居產品。

自其創始以來，宜家的發展歷程可大致分成三個階段。第一階段是自創立至1972年，由于企業處于起步階段，宜家在這三十年內的發展進程十分平緩，其目標市場主要集中在瑞典本土及歐洲部分國家，全部門店的總體年銷售收入僅4000萬歐元。在此階段，宜家的品牌理念與經營戰略逐漸成形。第二階段截至1998年，這是宜家集團國際化進程高速發展的一個階段。第三階段是1999至2009年這十年，在安德斯·代爾維格（Anders Dahlvig）接任集團第三任首席執行官期間宜家不斷進行業務擴張，轉型升級步伐加快。在這十年中，宜家的基本目標是使管理層次更為簡潔，進而建立起明確、高效的企業架構。至2018年末，其在全球共擁有355個實體門店;2018財政年度，宜家集團營業收入同比增長4.5%，宜家集團包括產品銷售和面向顧客的服務收入在內的營業總額達388億歐元。

在宜家的發展理念中，最首要的就是堅持不上市，品牌創立者英格瓦·坎普拉德在發展初期就已公開表示：“宜家永遠不會成為一家上市公司”。一些分析人士認為，如果宜家集團成了上市公司，股東所要求的財務公開透明就會違背了坎普拉德家族一向低調簡樸經營的意愿，并且還會增加管理層的壓力。宜家的第二個核心經營理念為成本主義。通常，宜家采用由設計人員進行“逆向設計”的方法，即先決定產品價格，而后使用與成本價格相當的質料及制造計劃，之后同供應商協調以再次下調成本并且不影響質量。第三，在品牌戰略方面宜家也是反其道而行之。宜家自始至終都在向員工強調與客戶處于同一聯盟的理念，其理念內涵是讓客戶成為品牌的“布道者”，而不是依賴硬性的廣告進行推廣宣傳。

（二）宜家的戰略

在宜家家居創立之初，為了在與同行的激烈競爭中占取上風，并達到成本最小化的目標，宜家實施了成本領先戰略。主要方法有：模塊化家具設計方法、有限服務和全球生產管理及物流體系（袁近遠，2016）。但在當時，宜家在各個國家和地區的實體零售門店均是獨立發展的，沒有將采購模式及供應鏈進行整合與完善，而且也沒有實現全球范圍內的資源配置優化與信息共享。2010年左右，集團內才提出了全球化、標準化的經營策略，并從位于瑞典的總部開始實行。

在早期，宜家在互聯網業務方面與其他企業相比較為保守?？紤]到電商很可能對線下家居業務造成沖擊，還會影響到類似宜家餐廳、獨特的樣板間布局等其他服務。宜家一直堅持著實體店面的全球擴張，所以在電商興起后引發的線上購物熱潮中，宜家始終保持觀望狀態。隨著零售行業變革的規模與速度都在不斷加劇，宜家集團終于著手啟動變革措施，全方位地向電商轉型，同時向“新零售”的方向發展。為促進線上業務的推廣，宜家改變了以往的定價策略，全面下調了物流費用與服務費用。

2018年，宜家集團首次在線下門店采用了市中心商業模式。這家市中心體驗店坐落于中國北京，為進一步對顧客體驗進行優化，該門店增加了將近50%的家居展示面積。除此之外還在店內增設了餐具和食品區、兒童樂園和家居設計區。在此基礎上，宜家取消了大部分倉庫相關儲存活動，并且改變了其獨樹一幟的傳統貨物自提的方式，體驗店中所陳列的部分商品不提供現場提貨的服務，商家會從其他地區的配送中心發貨，并委托外包物流公司將顧客選購的商品送貨上門。宜家的這一變化表明，它正在探索一種全新的銷售模式以吸引更多顧客，并進一步布局多渠道零售戰略。

（三）宜家的組織變革

由于在家居行業不斷壯大的過程中代工廠不滿足于只賺取加工費用，一眾代工工廠企圖逐步占領國內外市場。與此同時，例如全友家居的國內家居企業以及類似無印良品的分銷商自有品牌都開始紛紛拓展線上平臺，光是線上平臺的“宜家代購”都做得如火如荼的情況下，宜家集團的管理者早已意識到了這一系列的變化，但在真正實施時慎之又慎。2016年，宜家集團掀起了30年來最大規模的內部變革。這場變革由集團高級管理人員領導，公司高層表示，此次組織變革旨在讓宜家的產品能夠更加貼合眾多顧客的審美與偏好，同時促使集團在規模逐漸擴大的情況下管理流程更為高效，以防止市場競爭的先導者被潛在進入者挑戰、超越的命運。

在2014年年底，宜家集團就在本土召開了一次機密會議，這場會議預兆著最初的組織架構藍圖將被改寫。會議上，英特宜家公司的高管一致同意從英格卡基金會手中接過設計、制造、采購和物流等事務。管理者坦承，英特宜家持有“宜家理念”，那么英特宜家就要擔負起這個責任，為宜家理念的發展保駕護航。但部分專家表示，其所謂的變革，實質上是對集團內部結構的大幅度調整，這有可能打亂宜家早已成為企業習慣的運作模式。之后，宜家集團發布了一份聲明：宜家計劃將某些實體經營的所有權轉移到位于荷蘭代爾夫特的宜家內務系統公司英特宜家，但這并未引起外界關注。

宜家集團的組織構架具體形式是這樣的：1982年，英格瓦·坎普拉德在荷蘭成立了斯帝廷·英格卡（Stichting INGKA）基金會。該基金會屬于非營利性機構，享受免稅待遇。同年，坎普拉德將宜家集團捐獻給了英格卡基金會。設在荷蘭的雙重基金——英氏宜家基金，是宜家機構的所有者，下設英氏控股集團（Inska Holding）。英格卡控股是整個宜家集團的母公司，控制宜家集團的運營權，管理著宜家幾乎所有的“有形事務”。除了斯帝廷宜家基金會外，英格卡基金會的另一個組成部分為斯帝廷IMAS基金會（Stichting IMAS Foundation），負責資產管理方面的業務。

在坎普拉德建立的集團中，另一個具有重要地位的機構是英特宜家公司（Inter IKEA System），它是宜家品牌所有權的擁有者。所有宜家商場每年均需向英特宜家公司支付其總營業額3%的費用，以租借“宜家”這一概念;且經營者只能以宜家賣場標準經營，不能擅做改動。盡管英特宜家聲稱其主要負責發展宜家理念方面的事務，但管理者承認，宜家的理念自英特宜家成立以來并沒有發生任何實際改變。據英特宜家的前負責人透露，英特宜家公司的主要作用實質上是為了幫助宜家合法避稅。英特宜家的母公司為英特宜家控股公司（Inter IKEA Holding），其所有人是荷屬安地列斯群島的一家同名公司;后者的所有權又屬于位于庫拉索的一家信托公司（宋雨，2018）。

宜家通過兩個輔助集團完善其運作流程：一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團（IKEA Service），它通過與英氏控股簽署協議，執行宜家機構全球所有商店的管理業務，包括采購、銷售、研發等;另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統公司。英特宜家的管理層表示，建立三權分立的組織架構的目的是為了促進集團發展。這種整體結構除可以合理避稅外，還可以幫助宜家保持其牢固的企業架構。兩家公司的利潤保留在公司或基金會，幫助宜家繼續擴展業務。盡管坎普拉德聲稱宜家歸基金會所有，但通過宜家品牌授權、宜家基金會、宜家集團運營的三權分立，坎普拉德家族依然牢牢控制著宜家的運營和管理。

自2016年9月，英特宜家公司接管了宜家全部產品開發和供應鏈管理的職能。自此，宜家轉變為單純的零售商，其業務的開展基于與英特宜家簽署的特許經營協議。具體組織結構及變動如圖1所示：

2016年年底，宜家集團以52億歐元的價格將其主要子公司出售給宜家內務系統公司英特宜家，這是宜家內部重大變革的一部分，目的是為了在消費者對宜家主要位于郊區的大型賣場熱度下降的趨勢下，幫助這個家居業巨頭在新的市場競爭環境中有更好的表現。在新的組織架構中，英格卡公司本質上只負責實體零售賣場的管理和與顧客交流的工作。由于英格卡的角色定位改變，其職能范圍也有所縮小，宜家開始著力于對電商業務進行擴張。宜家的線上業務落后于同行業中的后進者，集團的管理層也沒能找到合適的戰略來使宜家在線上保持較高的資產增值率。宜家的高管阿格尼夫杰沃認為：“多數零售商的線上業務都獲得了成功，但他們中并不是所有人都實現了盈利。這才是問題所在?！贝送猓芾碚哌€擔心線上的展示與樣板間相比很難激起顧客的購買欲。英格卡將產品開發和供應鏈相關職能轉移給英特宜家的戰略方案導致一些員工擔心，由于企業組織結構的變革，會給個人業務匯報流程和晉升機制帶來巨大改變（劉念，2018）。

四、 研究結論與討論

（一）研究結論

經過組織變革的宜家能夠集中產品的生產及研發，形成規模經濟，提升了效率，降低了研發成本;同時這種結構又做到了中央集權，使整個組織扁平化。扁平化結構促使宜家集團的管理層次有所減少，同時減少了冗余人員，這不僅提升了工作處理效率，還有利于解決較復雜的問題，進而實現工作內容擴大化。目前，我國大多數企業采取的組織形式還是高長型管理結構，雖然這與我國的經濟發展歷史有著密不可分的關系，但這種傳統組織結構對市場變化的響應速度較為遲緩，在當前經濟高速發展的情況下已經無法適應時代要求，且管理人員的控制幅度較窄，大多僅適用于員工較少的中小型企業。因此，宜家的組織變革對我國家居零售企業同樣有借鑒意義。

在組織結構變革期間，宜家也正經歷著供應鏈體系的優化。組織變革幫助宜家的供應鏈從“功能導向”轉變為“過程導向”，健全了必需的流程和環節、制定了整體性供應鏈策略、建立了新的組織結構、開發了新的工作方法和IT系統（任鑫鑫與李靜賢，2018）。這使得宜家的產品在各國市場上完全標準化，同時這種標準化是建立在適應各個國家和地區差異的基礎上的。

（二）討論

宜家集團的此次變革，實際是為其之后的轉型打下了基礎。2018年年末，宜家集團開始逐步進行企業轉型。宜家此次組織變革是在傳統企業數字化與“新零售”出現的影響下，消費者行為方式發生了變化再推動組織的營銷方式和管理方式發生的變革，這與以前由于技術發展引發組織變革再影響消費者變化的路徑有所不同。英格卡集團隨后宣布，為加快市中心商業模式轉型的實施，集團預計將進行大規模的組織精簡。在未來兩年，集團計劃在全球范圍內裁減的崗位共計7500個，之后會陸續開放超過一萬個與線上服務、供應鏈等相關的新崗位。

宜家這次轉型的首要重點為組織精簡，在變革后的企業架構基礎上再進行簡化;另一個重點則是再次加強對電商業務的資金與人員投入，同時還要繼續開設位于市中心的小型體驗店。這次轉型，實質是在企業組織結構變革和“新零售”背景下的數字化轉型，從傳統的線下家居商城轉型為電商，變成一家互聯網電商科技企業。宜家在撤銷大批崗位后又開設了大量新職位的目的是為了在電商、“新零售”等領域進行投資，以順應市場需求，從而達到集團的完全轉型，這是推行宜家的新戰略需要邁出的第一步。經過組織變革后的宜家，更加體現了其“簡單就是美德”的品牌內涵，而這一特征正是宜家集團成功的關鍵所在。

限于篇幅，本文僅分析了宜家基于結構跟隨戰略的組織變革，在未來的研究中將對宜家的跨國戰略、創新戰略等做出更深入的探討。

參考文獻：

[1]陳茜.74歲的宜家如何升級消費體驗[J].商學院，2017（8）：65-66.

[2]劉健.產業組織模式創新：基于錢德勒學說的綜述與分析[J].中國經貿導刊（中），2018（26）：41-43.

[3]袁近遠.宜家家居低成本戰略及核心競爭力解析[J].商業經濟，2016（2）：48-49，125.

[4]宋雨.探究宜家公司構建新型物流運作體系的建議[J].納稅，2018（1）：217.

[5]劉念.宜家如何應對“新零售”的沖擊[J].現代商業，2018（18）：10-11.

[6]任鑫鑫，李靜賢.基于價值鏈的宜家戰略成本管理研究[J].品牌研究，2018（4）：82，84.