在缺乏過往數據支撐下制定績效考核方案

楊可慶　趙仕俊　高偉

[摘要] 該文以案例形式陳述一個醫院績效的實施項目的特例，旨在點出績效咨詢理論與實務間的差異，并且破除沒有歷史數據就無法擬定新績效方案的迷思。案例中，咨詢公司執行績效考核項目時，在院方缺乏種種數據因素下，仍能如期提出3個績效方案。咨詢公司匯總院級領導的想法及專家建議，并著眼于解決醫院問題后完善此3個方案，最后交由院方從中擇出一個最適當醫院未來發展的方案且獲得認可。

[關鍵詞] 醫院;績效;績效方案;績效獎金;數據

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）03（a）-0130-04

Formulating a Performance Appraisal Program in the Absence of Past Data Support—Taking a Top Three Hospital in Beijing as an Example

YANG Ke-qing1， ZHAO Shi-jun2， Gao Wei1

1.Huihong Medical Management Research Center， Shanghai， 200082 China; 2.Laiwu People's Hospital， Laiwu， Shandong Province， 271100 China

[Abstract] This article presents a special case of a hospital performance implementation project in the form of a case aiming to point out the differences between performance consulting theory and practice， and to break the myth of not being able to formulate new performance plans without historical data. In the case， when the consulting company implements the performance appraisal project， under the lack of various data factors， the hospital can still propose three performance plans as scheduled. The consulting company summarizes the ideas and expert suggestions of the hospital-level leaders， and focuses on solving the hospital problems to improve the three programs. Finally， the hospital will select a plan for the future development of the most appropriate hospital and be recognized.

[Key words] Hospital; Performance; Performance plan; Performance bonus; Data

現今經濟高度發展，人民的生活水平提升，民眾對于醫療品質或是服務層面上的要求有所增長[1]，另外，醫務人員的收入也受到影響，因此績效管理工作對醫院發展的重要性日趨明顯。績效可在人、財、物或質量管理上起到一個桿杠作用，透過健全的績效手段主要可達成醫院發展目標，有效提升醫療服務質量及維護醫院持續運營。其次，績效可撬動職工工作的積極性，以及合理分配職工收入等。當前已經進入醫改的深水區，如何將醫院的發展目標與職工個人行為有機結合，建立一套健全的績效管理體系是目前醫院領導的重要工作。

由于醫院工資總額有上限管制，充其量績效方案只能在院內進行合理分配?？冃ё兏镆欢〞绊懖糠致毠さ募鹊美?，因而引發激烈或隱性的抗爭。李克強總理曾如此描述利益，“觸動利益問題比觸及靈魂還難”，由此可見績效改革的困難程度。如何顧及維穩的最高指導原則，又能合理分配績效獎金，正考驗醫院領導們的智慧?？冃Ч芾韽膩頉]有一套“放諸四海而皆準”的理論和實踐模式。不過可以確定績效與戰略目標有著起承轉合的關系，績效方案的制定要確實與發展及戰略目標切合[2]。

業界績效管理制度的流程有幾個固定的模式，但是仍要根據每家醫院的獨特性、復雜性和實際情況進行修正。以下為一般業界常見的實施步驟[3]：①高管訪談;②前期數據調研;③定崗定編，完善崗位說明書;④確定參與績效評估的科室及人員;⑤設定各科室的關鍵績效指標;⑥提出新的績效改革方案與獎金計算公式;⑦數據測算并與現有績效制度和薪酬體系進行比較和調整;⑧確定一次分配辦法;⑨召開職工代表大會;⑩二次分配辦法;? ? 導入績效信息系統。

1? 對象與方法

1.1? 研究對象

該案例對象為超過40年歷史的三甲醫院，前期調查中得知該院現行績效辦法主要分為3個類別以進行計算科室績效獎金：①臨床科室績效獎金計算公式=（固定基數×人員系數×科室系數）+定額完成率×實際人數×參數+（當月盈余-盈余定額×床位數）×效益獎比率+質量管理績效+目標管理績效+各項補助;②醫技科室績效獎金計算公式=（固定基數×人員系數×科室系數）+定額完成率×實際人數×參數+質量管理績效+目標管理績效+各項補助;③非核算科室績效獎金計算公式=（臨床定編平均獎×實際人數）×管理系數+目標管理績效+各項補助。

上述公式過于復雜，除了職工無法就此估算出自己所得以外，計算結果也無法體現職工的多勞多得。整體而言，原績效模式比較沒有規范，不僅存在歷史因素外，且多次以打補丁方式修改。所謂歷史因素是少數擁有特權的職工加班可申請加班費，其他職工則沒有這項福利。補丁方式因可以在不改變既有績效獎金的計算方式，又可以提高職工的收入。

訪談期間發現醫院舊績效制度還存在下列現象，包括：①放射科科室的醫務人員薪酬過高;②績效獎金差距不大，普遍有大鍋飯心態;③執行難度較大醫療項目的臨床科室，由于績效指標不易達到高分，反而獎金較低;④醫師平均工資只比護理人員高出20%。

1.2? 調查辦法

一般來說，績效核算大都由財務處或績效辦負責;然而該案例的對接及承辦單位卻為運營辦，且運營辦與財務處分屬不同的副院長管轄，造成跨部門協調不易。除了少數醫院基本信息以外，其他歷史數據皆無法提供;由于欠缺數據，調研作業必需改用其他無數據方式。因此借助了如下之3種前期調研方法，以便加強論證：①現場觀察：了解各科室的工作量與門診人次等;②院長和中高層訪談：了解醫院戰略與未來發展目標，以及現行績效制度的缺失;③調查表分析：醫院職工滿意度調查、病患滿意度調查。

開始面對不熟悉的醫院客戶，常態下咨詢人員需要調研大量數據以及了解現有績效制度和薪酬體系。首先需要知道醫院的基本信息，包括：所有科室名稱、醫師人數、護理人數、放射科人數、檢驗科人數、藥師人數、其他醫務人員人數、醫院職工總數、醫師人數占比、床位數，以及手術臺數等。大部分的數據取自HIS，其次是財務系統，第三是人力資源系統;接著了解醫院設立的使命、愿景與價值觀，以及未來的發展目標。因為無法得到足夠數據，下表1列舉相對應的變通辦法。

2? 結果

經過上述的變通辦法后，依照不同思維角度擬定出如下的3個績效方案。

2.1? 方案一

維持醫院現有績效辦法的獎金計算及流程，僅進行小范圍改善。優先處理較重要和急迫的問題，以求快速轉換新方案。各個科室區分成臨床、醫技，以及非核算科室三大類，各有其不同的績效獎金計算方式;其中，非核算科室包括：行政管理科室、研究型科室、實驗室、倫理辦公室與未注冊護士等其他人員?？剖铱冃И劷鸬姆峙淇傤~（一次分配）仍維持由人員職能條件、服務量、運營損益及指標考核四項成績決定。該方案僅降低人員職能條件的占比，相對提高了服務量、運營損益及指標考核的影響力。保留現行目標管理績效指標，但降低質量管理指標的權重。針對職工績效獎金的重分配，拋棄歷史包袱，該方案建議改以較客觀的評核基準，但主管仍保有相當比率的獎金發放權力（10%～30%）。依照醫院指示，將醫師與護理的績效獎金分開計算及發放。

2.2? 方案二

科室分類與方案一同，但計算績效獎金的方式改以注重財務面。臨床科室的績效獎金以當期科室總醫療服務項目、前一年科室收入與平均分配獎金比率有關，其余的醫技科室及非核算科室則與當期科室總收入無關;舉例來說，醫院總體營收降低時，將反映在服務量考核指標，自然會降低醫技科室實際領取的績效獎金，進而逐漸拉大臨床與醫技科室績效獎金的差距。臨床科室再利用“服務量”“經營損益”及“科室目標監控指標”為評估面向，建立清楚且易管控的績效獎金制度。針對職工績效獎金的重分配，該方案同樣建議主管仍保有與方案一相同比率的獎金發放權力。最后系統化思考以建立指標、考核作業，以及提出方案建議，同樣將醫師與護理的績效獎金分開計算及發放。

2.3? 方案三

主要計算工作量（RBRVS、績效項目或護理時數等）及運營成果（成本控制），重新定義醫院與科室的發展目標與關鍵績效指標，利用崗位評價考核后勤與行政人員，形成可計量的獎金一次分配（匯集到科室或核算單元），以及建議二次分配（到個別職工）獎金的方案。下表2顯示醫院目標細項以及該方案中具體的處置建議。

以上3個方案皆能解決舊制度的缺失以及漏缺過往數據的疑慮，其中差異點有：①方案一：以舊績效方案為藍本，補足計算公式欠缺成本考核部分，并降低基本（固定）獎的金額，使得各科室的績效獎金差距拉大，充分體現多勞多得與優勞優酬的要求;②方案二：加大財務面的考核，所以比較適合醫院的短期發展目標，但可以提高其他指標（如質量）考核的權重，導引醫院走向中長期的良性發展;③方案三：將臨床區分為外科、內科與無門診科室，而護理人員分為病區與非病區。從HIS提取各科室的醫療服務項目記錄，進而計算臨床科室的工作量，而病區的護理人員的績效獎金則與護理時數有關。

3? 討論

為了讓績效的計算結果更加科學化、增加可信度，收集歷史數據及用數據說話是必要的手段。相信數據但不迷信數據，該案例中，由于欠缺歷史數據，績效方案小組一次提出3個績效方案，經由開會討論，借助醫院各領導的經驗，選出其中一個合適的方案，并給出具有價值的改善意見，最終可以完成該績效咨詢項目。

該項目進行期間仍遇到些許困難，相信這些也是許多咨詢公司需要面對的問題，包括：①院方以涉及機密和敏感文件與數據為由，不提供相關數據;②職能科室人員故意刁難、不配合;③信息基礎建設薄弱;④跨科室之間的協調與聯系不通暢;⑤員工辦事效率低落。

理論上，績效計劃就是指標的形成過程，是績效管理的開始[4]，但目前業界大都僅注重績效獎金的計算，而計算式中只會包含幾個共通且固定的指標，例如：工作量與科室成本。該方案將績效考核與指標管理融為一體，并承諾下一階段為醫院建立指標字典。指標分類：社會評價、內部管理、運行效率、學科發展、醫療服務水平、醫療質量、醫院運行管理、人才管理、科研與教育，與臨床能力建設等。指標集的管理將會扮演一個很重要的角色，這是未來績效管理的趨勢。

[參考文獻]

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