新常態下中國商業銀行經營轉型研究

閆旭 閆嘉瑞 翟慧慧 吳大云 閆紅臣

我國經濟進入新常態，改變了銀行的以往的運行軌跡，銀行將面臨資金規模增速下降、風險上升、存貸利差緊縮、資本約束力增強、金融監管越來越嚴格、金融競爭日趨激烈等新常態時期的新特點，但與此同時，銀行也將遇到擴大內需、產業升級、人口結構變化、金融改革等新的發展機遇。本文將通過分析在新常態下商業銀行的新特征及其未來發展機遇，進而探究在新常態下我國商業銀行的經營轉型之路在何方。

2018年4月，“一行兩會一局”等多個中央部門聯合發布《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》，被業界人士簡稱為“資管新規”。這一指導方針對我國商業銀行的資產管理業務以360度全方位立體規范的形式規定了今后應該持續發展的方向，主要目的是在促進商業銀行業務的健康、可持續發展。作為資產管理業務中最核心的參與者之一，商業銀行所面對的既是機遇也是挑戰，因此其需要從多個維度找到解決的方法并增強自己的競爭力。

一、新常態下銀行的新特征

（一）禁止銀行資管產品進行多層嵌套。一般是指多層嵌套的資管產品讓銀行為其提供必要的資金，使信托、證券、保險、基金、基金子公司等作為資金流通的通道，并把各種結構化信托、資管計劃嵌套在里面。

在這樣的背景下，新規嚴格要求資產管理產品不允許再投資別的資管產品，但鑒于基金中基金（FOF）、管理人中管理人（MOM）以及金融機構一層委外投資也有其存在的合理性。因此，新規在對資管產品予以禁止之外，也同意資管產品再另投資一層的資管產品，但其所投資的產品將不允許再另投資除公募證券投資基金以外的其它產品。

（二）打破了剛性兌付。針對當前各類資管產品均存在一定程度的剛性兌付情況，新規特別提出要打破剛性兌付。剛性兌付的存在，強化了投資者的道德風險，扭曲資金價格。比如銀行保本型的理財產品，這種理財模式的出現使得銀行負債的理財資金被轉移到了表外，并以此規避了計提資本和風險準備。新規還強調，作為銀行等金融機構的表外業務的資管業務實質上是“受人之托，代人理財”，其收益所得和風險損失均需由投資者自己享有和承擔，銀行等金融機構將不允許發展表內資產管理業務，也不得承諾客戶的資金保本保收益。

（三）嚴禁資金池業務，控制非標業務。這是因為理財產品采取期限錯配、滾動發售、分離定價、集合運作的運作模式，銀行雖然可以獲得一定的期限利差，但確使得多個理財產品在同時對應多筆資產時不能實現一一對應，并且單一的理財產品也無法實現成本可算、風險可控。因此在新規中規定，銀行等金融類機構必須使得資管項目與其他業務分開運作，實現資金獨自核算、獨自管理、獨自建賬。這也表明，具有分離定價、集合運作和滾動發行等特征的資金池業務將不再被認可。

（四）銀行的經營風險風險明顯上升。隨著我國經濟增速腳步的下滑，各種隱性的風險也接踵而至。信貸危機正在一點一點從小微企業向大中型企業延伸、從產能剩余的行業逐步向與之相關聯的上下游行業擴展、從華中及沿海地區逐漸向中步和西部等地區滲透。

二、商業銀行資產管理業務面臨新的挑戰

（一）銀行理財業務的增長趨勢將放緩。自2017年的下半年以來，銀行理財業務的規模效應已經開始有所放緩，而后出臺的資管新規在廣泛征求建議并實施后，更使得銀行理財業務的放緩變得更加明顯。在2017年末，銀行理財類產品資金增長的速度已經從上年末的23.6%下降至1.7%。這其中包含各種因素在里面，主要是由于剛性兌付被打破，使得在各種銀行理財產品中，標有“保本保收益”這一明星光環特征的理財產品對于銀行客戶的吸引程度急劇下滑，而這種的理財產品同時也占全部理財產品的90%以上。

（二）新規實施必將會倒逼著銀行的理財業務重新定位自己，將來理財產品的盈利形式也將有所變化。事實上，商業銀行在早期就已經通過發展結構性存款之類的業務來為保本理財的退出做了準備。截止到2018年3月，中資銀行的結構性存款總計達到了8.8萬億元，同比增長了將近47%。新規還規定在過渡期后的商業銀行，其投資理財業務必將須通過資管子公司進行獨立運作，因此設立資管子公司也將成為日后商業銀行等金融機構搶奪投資理財業務的一個關鍵形式。

（三）銀行的風險管理壓力加大。銀行中的大多數的理財產品期限都在一年之以內，但銀行是以營利為目的的，為了獲得更多的收益，銀行一般都默認會把較為短期的理財產品再次融入到的年限為3～5年的債務產品中。而現在，新規強化了對金融業期限錯配的管理，使得在2020年末的過渡緩沖期結束以后，部分還沒有到期的債券可能將會面臨無法變成現錢去償還以到期的債權的艱難處境。使得在短時間內會影響銀行資金的利用率，增加銀行的流動性風險。

三、新常態下銀行經營轉型方向

資管新規之下，業務的升級轉型以及加強風險管理是銀行等金融業的首要目標。我們應該要看到，由于中國居民生活水平提高，大眾群體的財富也隨之快速得到累積，資管業務仍然是商業銀行中業務開展的關健一環，是銀行“輕資本”轉型模式的關鍵所在，銀行等金融機構應順勢而為，積極改革，在改革中求發展。

（一）商業銀行應該加強自身部門之間的整合和與各機構之間的合作，積極發展理財業務。為了面對銀行業短期規模緊縮的態勢，商業銀行還可以通過發揮自身的優勢去搶奪資管業務這一塊的市場份額。商業銀行不僅可以通過大規模的城市網點與客戶渠道進行地毯式轟炸式推廣宣傳，在市場推廣上強化擴大自身的優勢主導地位。而且由于商業銀行擁有規模龐大的金融機構方面的客戶，其還可以通過強化與私募基金等非金融金融機構之間的交流與合作合作，加大拓展銀行間的資產管理業務。

（二）應努力發展銀行間的結構性存款等業務。尤其是銀行間的保本理財業務規?？s小之后，銀行更應該加大力度宣傳，指引客戶將其資金從保本理財業務中轉移至一般存款業務或結構性存款業務中，使用戶的資金仍能留在該銀行的系統內。在2018年3月時，全國性商業銀行的結構性存款規模就已經達到了8.8萬億元，比上一年末增長將近47%。由此可見，結構性存款在商業銀行業務中的重要性正在逐漸增強。

（三）改造國家經營體制及業務流程轉型。包括：1.通過不斷放權，加大各分支行的職能作用，充分發揮他們的主觀能動性。2.科學安排業務流程，切實推進經營轉型。首先建設并完善了經濟資本預算管理機制，加速推進以經濟資本限制為中心的業務增長模式的轉變。3.提高貸款管理水平和審批效率，強化對政府融資貸款的監管。4.全力解決不良資產和授信集中度問題。

（四）健全內部經營管理和控制防范管理。其中包括：1.要組建成立風險合規部門及稽核審計部。強化金融機構的稽核工作，增強內部審計的作用。2.推進制度實施與內部控制同時建設。制定了《規章制度管理暫行辦法》，明確制度效力層次和歸口管理部門，制定制度的起草、審核、簽發、修訂、廢止、公布和清理等工作流程。3.全面制定風險防范管理。重點對貸款的前中后各個層面的全流程實行全盤控制，做好風險防范管理。

（五）全面整合銷售服務渠道。包括：1.整合銷售服務渠道。對銀行內部各個部門原來的老舊系統進行全面的更新升級。2.加大銀行系統內部主渠道建設。首先廣泛開展自主設施建設，滿足不同群體服務需求;其次是全面加強員工基本素質，溝通能力，服務水平的培養，建設良好的業務軟環境;最后是突出產品系列，做好業務宣傳，提高客戶對服務功能的認知度。3.努力實現銀企共贏。即在履行銀行等金融行業為當地經濟穩定持續發展服務的責任，以支持地方發展為己任，積極助推進老工業基地振興和城市項目建設，通過戰略合作、網點布局等措施投身于地方經濟建設。（作者單位：廣西大學）