張瑞敏的管理研究

陳麗婷

海爾作為中國家電行業的巨頭公司，站在國際的舞臺上，獲得了非常高的成就。海爾如今取得的成就，離不開張瑞敏這么多年以來的艱辛付出。張瑞敏制定了高效的管理模式，令海爾成為全世界領先的家電企業，關注張瑞敏的管理研究有助于我們國家企業發展的提升。

一、管理的內涵

管理學家彼得·德魯克說：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應該是“對企業的績效負有責任的人”。

二、張瑞敏管理模式分析

（一）OEC日清管理模式

張瑞敏要求海爾每天所有的事都有人管;所有的人均有管理和控制的內容，并依據工作標準，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在於將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。

（二）人單合一雙贏模式

海爾管理哲學的核心是"企業即人，人即企業" 。自上世紀八十年代創業以來，張瑞敏在海爾的管理實踐始終聚焦充分激發員工的創造力、挖掘員工的潛力，堅信人是企業唯一能夠增值的資產，企業最重要的就是兩部分人，內部是員工，外部是用戶，海爾模式創新的主線就是讓內部員工與外部用戶的零距離，也就是人單合一。

張瑞敏在海爾提出的“人單合一”模式顛覆企業原有的商業模式，開啟互聯網轉型。每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。 員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限于企業內部，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗;其次，員工也不再是被動執行者，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級分配的;其次，“單”是引領的，并動態優化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。因此，人單合一是動態優化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業付薪。

（三）戰略管理模式

在2018年的CES上，海爾成為唯一一家入選“全球智慧家電領先品牌TOP10”的中國企業。從青島電冰箱總廠到現在的海爾，剛好驗證了張瑞敏對海爾的管理是正確的、卓越的。關鍵是他能意識到企業需要在適應外部環境的情況下成長。所以，他說：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

海爾經歷了不同階段的戰略管理：1984年張瑞敏提出“名牌戰略”，這一階段，海爾專心致志做冰箱;1991年提出“多元化戰略”，兼并國內多家家電企業，激活“休克魚”，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間;1998年提出“國際化戰略”，出口創牌，海外建立“三位一體”本土化模式;2005年提出“全球化戰略”，海爾整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌;2012年提出“網絡化戰略”，這種新模式的基礎和運行主要體現在網絡化上，市場和企業更多地呈現出網絡化特征。在張瑞敏看來，網絡化企業發展戰略的實施路徑主要是：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

三、結語

所有的一切都在發生巨變，在這樣的時代里，要想經得起變化，就必須經常客觀地審視自己，改變自己。張瑞敏把海爾的變革當做一場永無止境的管理運動。管理的需要能力，才能夠迅速、準確地適應時代的步伐;管理同時也需要氣魄，能夠在前人未曾涉足的世界里披荊斬棘、開疆擴土。（作者單位：廣州現代信息工程職業技術學院）