中小集團(tuán)資金管理模式存在問題與對策

劉海榮

摘 要：近年來，隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，中小集團(tuán)的發(fā)展速度也越來越快。對于中小集團(tuán)而言，如何合理、科學(xué)的管理資金是其獲得經(jīng)濟(jì)效益的重要保證與核心內(nèi)容。在成立集團(tuán)之前，許多企業(yè)受傳統(tǒng)管理理念的影響，容易在內(nèi)部控制、運(yùn)營管理方面存在漏洞，尤其是資金管理模式的缺失更容易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。面對此問題，中小集團(tuán)更應(yīng)通過健全資金管理模式、完善管理制度對資金管理人員的行為進(jìn)行約束與規(guī)范。作者在分析中小集團(tuán)基本現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)出其面臨的問題多表現(xiàn)為缺少合理資金統(tǒng)籌規(guī)劃、集團(tuán)資金管理制度需要完善、資金管理信息化水平有待提升、資金管理與財(cái)務(wù)意識落后、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提升等。之后，針對中小集團(tuán)存在的上述問題提出了如何提高資金管理水平、完善資金管理模式對策，主要包括選擇適合公司的資金規(guī)劃模式、強(qiáng)化集團(tuán)制度化建設(shè)、加快自己信息系統(tǒng)建設(shè)、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督提高財(cái)務(wù)意識、提高高素質(zhì)人才培養(yǎng)。為保證提出的具體方案能夠適應(yīng)中小集團(tuán)的發(fā)展需求，本論文深入分析了完善之后的資金管理模式實(shí)施效果，指出中小集團(tuán)應(yīng)用科學(xué)的資金管理模式有助于其提高資金管理整體水平，為推動中小集團(tuán)的健康發(fā)展提供保障。同時(shí)，作者還對中小集團(tuán)資金管理模式發(fā)展展望進(jìn)行了概述。

關(guān)鍵詞：中小集團(tuán)；資金管理模式；問題；對策

在新時(shí)代，決定中小集團(tuán)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的運(yùn)營管理目標(biāo)的關(guān)鍵因素在于是否應(yīng)用了精細(xì)化的資金管理模式，以及是否樹立了科學(xué)的資金管理意識。中小集團(tuán)作為一個(gè)整體，如何高效的管理現(xiàn)有的資金，實(shí)現(xiàn)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)為其重要的日常管理內(nèi)容。但是，目前，部分中小集團(tuán)受傳統(tǒng)資金管理理念的影響，出現(xiàn)了資金管理制度缺失、資金管理崗位職責(zé)不明確、資金管理監(jiān)督力度不夠、資金管理信息化水平低、管理意識不足等問題。例如，北京某市政控股有限責(zé)任公司為一家市政控股集團(tuán)（以下簡稱市政控股集團(tuán)），在經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，其在市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項(xiàng)目中取得了較高的成績，但是由于該集團(tuán)現(xiàn)有的資金管理模式較為落后，不能滿足集團(tuán)需求，使得該集團(tuán)一直面臨資金管理水平低、部分項(xiàng)目無資金保障的問題，限制了集團(tuán)的健康發(fā)展。

一、中小集團(tuán)資金管理的目的與意義

作者通過分析中小集團(tuán)資金管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀，在確定其容易面臨的問題之后，了解到深入分析出現(xiàn)問題的根本原因并采取對應(yīng)的對策具有十分重要的實(shí)踐意義；另外，通過引導(dǎo)中小集團(tuán)優(yōu)化資金管理模式，解決資金管理模式應(yīng)用問題，充分發(fā)揮自身的資金管理優(yōu)勢，增強(qiáng)資金管理效用，為中小集團(tuán)控制、預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供支持。希望對提高中小集團(tuán)的整體競爭實(shí)力、推動中小集團(tuán)的快速發(fā)展具有一定的作用。

二、中小集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及存在問題

（1）基本現(xiàn)狀。中小集團(tuán)資金管理是指對所有環(huán)節(jié)涉及到的資金進(jìn)行控制與管理，包括資金的來源、統(tǒng)籌方式、投放方式、管控流程等。中小集團(tuán)開展資金管理工作多以戰(zhàn)略角度為出發(fā)點(diǎn)，對集團(tuán)下屬的企業(yè)資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)劑與統(tǒng)籌。在融資與投資過程中，中小集團(tuán)基于不同的資金融通方式，通過較低成本獲得自身所需的資金，形成最為適宜的資本結(jié)構(gòu)。因此，中小集團(tuán)采用科學(xué)的資金管理模式，有助于其提高資金周轉(zhuǎn)效率、提高運(yùn)營水平、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)、盤活資金。但是，在發(fā)展中，由于部分中小集團(tuán)管理人員缺乏資金管理意識，采用的資金管理模式仍十分落后，未能對資金進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，更無健全的資金管理制度，造成中小集團(tuán)的資金管理水平始終較低，不利于集團(tuán)的整體發(fā)展。例如，市政控股集團(tuán)擁有8家下屬的二級公司，但是該集團(tuán)尚未制定統(tǒng)一的資金管理方案，使得部分二級公司的資金管理問題限制了集團(tuán)的整體發(fā)展。

（2）存在的問題分析

1.缺少合理資金統(tǒng)籌規(guī)劃。中小集團(tuán)多以做強(qiáng)、做大為發(fā)展目標(biāo)，基于多元化的經(jīng)營方式提高利潤，但是，此種發(fā)展模式并不適用于所有的中小集團(tuán)。中小集團(tuán)缺少合理的資金統(tǒng)籌規(guī)劃還表現(xiàn)為采用獨(dú)立的法人結(jié)構(gòu)管理體系，使得下屬的各個(gè)子公司處于各自為政的狀態(tài)，無法保證賬戶管控力度。例如，市政控股集團(tuán)因缺乏資金統(tǒng)籌規(guī)劃，各下屬二級公司以自身利益為出發(fā)點(diǎn)與不同的融資機(jī)構(gòu)合作，而使得集團(tuán)的部分資源一直處于閑置狀態(tài)，提高了集團(tuán)的資金成本。加之市政控股集團(tuán)個(gè)別管理人員忽視了短期資產(chǎn)的全面管理，導(dǎo)致部分資金失去了時(shí)間價(jià)值。

2.集團(tuán)資金管理制度需要完善。隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，多數(shù)中小集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型越來越豐富，且不斷擴(kuò)大經(jīng)營范圍，但資金管理制度卻未能同步得到完善。受此影響，包括市政控股集團(tuán)在內(nèi)的許多中小集團(tuán)難以建立多層次的資金管理框架。在缺乏完善的資金管理制度的限制下，中小集團(tuán)普遍存在“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，即現(xiàn)有的資金管理與控制制度并不滿足集團(tuán)實(shí)際發(fā)展需求，又無信息溝通與管理平臺作為支撐，無法保證信息傳遞的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。例如，市政控股集團(tuán)因無完善的集團(tuán)資金管理制度，使得投融資活動、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算等相關(guān)管理并不集中，無法幫助管理人員掌握經(jīng)營信息。

3.資金管理信息化水平有待提升。目前，部分中小集團(tuán)未針對資金管理建立以計(jì)算機(jī)技術(shù)等為核心的信息化管理系統(tǒng)。信息化管理系統(tǒng)的缺失造成中小集團(tuán)管理人員不可及時(shí)的掌握資金需求、財(cái)務(wù)動態(tài)等信息。另外，盡管部分中小集團(tuán)在資金管理方面應(yīng)用了信息化管理系統(tǒng)，但是由于財(cái)務(wù)人員等并不具備專業(yè)的技能、知識等，使得現(xiàn)有系統(tǒng)未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，信息化水平較低。

4.資金管理與財(cái)務(wù)意識落后。中小集團(tuán)資金管理與財(cái)務(wù)意識落后的明顯表現(xiàn)在于僅是簡單模仿或套用了內(nèi)部銀行、核算中心、財(cái)務(wù)公司等模式，并沒有集中調(diào)配集團(tuán)資金，不能保證集團(tuán)能夠掌握下屬子公司的盈余情況、財(cái)務(wù)信息。中小集團(tuán)的部分管理人員缺乏財(cái)務(wù)意識與經(jīng)驗(yàn)，造成實(shí)際的資金周轉(zhuǎn)率低。例如，市政控股集團(tuán)的個(gè)別二級子公司在進(jìn)行核算工作時(shí)，由于缺乏財(cái)務(wù)意識，未統(tǒng)計(jì)分析工時(shí)消耗、原材料消耗等，造成管理人員無法清晰了解產(chǎn)品成本價(jià)值，受此影響，績效考核也失去了原有的意義。

5.財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提升。部分中小集團(tuán)為家族企業(yè)，該類集團(tuán)的資金管理模式也受到家族化管理理念的限制，表現(xiàn)為對財(cái)務(wù)人員的調(diào)換、聘用等十分隨意，不重視財(cái)務(wù)人員是否經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)、是否具備較高的專業(yè)素質(zhì)等，導(dǎo)致中小集團(tuán)潛在著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，隨著中小集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，對財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也會隨之提高，但是正是因?yàn)橹行〖瘓F(tuán)忽視培養(yǎng)業(yè)務(wù)素質(zhì)高的財(cái)務(wù)人員，造成現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的綜合能力并不能滿足集團(tuán)發(fā)展需求，不可勝任財(cái)務(wù)崗位，甚至?xí)璧K中小集團(tuán)對資金管理模式的創(chuàng)新。

三、解決問題的對策分析

（1）選擇適合公司的資金規(guī)劃模式。為了大幅度提高中小集團(tuán)現(xiàn)有資金的管理與使用效率，需要采取統(tǒng)一、規(guī)范的資金規(guī)劃模式，同時(shí)，為了免于出現(xiàn)集團(tuán)資金浪費(fèi)的現(xiàn)象，保證資金的時(shí)間價(jià)值，則應(yīng)對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一的使用與調(diào)配。另外，中小集團(tuán)各下屬子公司也需要根據(jù)自身發(fā)展需求與特點(diǎn)，選擇適合的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算資金等資金管理模式，提高資金管理與控制的系統(tǒng)化與科學(xué)性，以提高集團(tuán)的整體資金管理水平與經(jīng)濟(jì)實(shí)力為目標(biāo)。例如，市政控股集團(tuán)可以基于資金結(jié)算中心的模式，對結(jié)算程序進(jìn)行簡化，并平衡下屬子公司對資金的需求與供應(yīng)之間的關(guān)系。基于此資金規(guī)劃模式，還能夠保證市政控股集團(tuán)及時(shí)回籠資金，減少成本支出。另外，選擇適合公司的資金規(guī)劃模式，還有助于中小集團(tuán)歸集資金、提高信用級別，改善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理狀況。

（2）強(qiáng)化集團(tuán)制度化建設(shè)。為了強(qiáng)化中小集團(tuán)資金管理制度化建設(shè)，則需要對集團(tuán)總部的資金管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡，打造集團(tuán)化的資金管理決策中心。強(qiáng)化集團(tuán)制度化建設(shè)要求中小集團(tuán)開運(yùn)營過程中以制度為出發(fā)點(diǎn)落實(shí)職權(quán)。以制度為標(biāo)準(zhǔn)對集團(tuán)各個(gè)子公司的資金管理權(quán)限等進(jìn)行界定，從而避免出現(xiàn)資金管理混亂、分散的現(xiàn)象。基于中小集團(tuán)的資金管理制度，對投融資活動、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算等進(jìn)行集中管理。以市政控股集團(tuán)為例，該集團(tuán)根據(jù)其至2025年的發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)制定資金管理制度，嚴(yán)格落實(shí)收支相關(guān)制度，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，建立與財(cái)務(wù)活動對應(yīng)的信息反饋機(jī)制，由總公司與8家二級子公司管理人員共同決策，實(shí)現(xiàn)信息共享，避免出現(xiàn)以短期利益為目的的非科學(xué)資金管理行為，由此實(shí)現(xiàn)市政控股集團(tuán)整體價(jià)值與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（3）加快自己信息系統(tǒng)建設(shè)。為提高中小集團(tuán)資金管理信息化水平，保證管理人員基于信息化管理平臺及時(shí)獲得相關(guān)信息等，中小集團(tuán)需要注重引進(jìn)先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等，提高建設(shè)資金管理信息化系統(tǒng)的速度，并通過信息化管理平臺對資金進(jìn)行規(guī)范、統(tǒng)籌管理。利用資金管理信息化系統(tǒng)還可以保證中小集團(tuán)管理人員實(shí)時(shí)監(jiān)控、了解資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況提供便利條件。為此，市政控股集團(tuán)應(yīng)該依托當(dāng)?shù)氐馁Y源信息平臺，充分利用云計(jì)算、云數(shù)據(jù)等構(gòu)建信息化平臺，發(fā)揮信息化平臺的影響力與專業(yè)性，全面提高其資金管理的信息化水平。另外，中小集團(tuán)在提高資金管理信息化程度的基礎(chǔ)上，還可以保證為集團(tuán)管理人員或是財(cái)務(wù)信息使用人員提供及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的資金流轉(zhuǎn)信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，為提高中小集團(tuán)的整體資金管理水平奠定基礎(chǔ)。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督提高財(cái)務(wù)意識。加強(qiáng)中小集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)督力度、提高此財(cái)務(wù)意識，需要其注重提高該項(xiàng)工作的精細(xì)化管理集成度。對于中小集團(tuán)而言，資金管理的內(nèi)部監(jiān)督為其管控資金、安全使用資金的保障。例如，針對市政控股集團(tuán)存在的資金管理內(nèi)部監(jiān)督力度不夠的問題，其可采取的措施包括：集團(tuán)管理人員需高度重視資金管理的重要性，確定對應(yīng)崗位的具體職責(zé)；提高資金管理與監(jiān)督部門的獨(dú)立性，完善資金管理監(jiān)督體系，提高資金管理水平與管控力度；優(yōu)化現(xiàn)有的資金管理流程。

中小集團(tuán)提高財(cái)務(wù)意識是指無論是管理人員還是普通員工，均應(yīng)積極樹立財(cái)務(wù)意識。這就要求市政控股集團(tuán)下屬8家二級子公司管理人員積極引導(dǎo)相關(guān)工作人員在管理、經(jīng)營、建設(shè)、融資、投資等項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)中，樹立并提高財(cái)務(wù)意識，注重對各子公司的會計(jì)憑證、賬目、財(cái)務(wù)報(bào)表、資金狀況等進(jìn)行全面審計(jì)。

（5）提高高素質(zhì)人才培養(yǎng)。對于中小集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、綜合素質(zhì)，直接關(guān)系著此集團(tuán)的資金管理與控制機(jī)制的落實(shí)效果。為了保證中小集團(tuán)資金管理模式的應(yīng)用能夠發(fā)揮積極作用，則所有的財(cái)務(wù)人員均需要定期接受專業(yè)的培訓(xùn)與教育，在培訓(xùn)與教育活動中接受最新的財(cái)務(wù)專業(yè)知識。同時(shí)，中小集團(tuán)還應(yīng)注重培養(yǎng)財(cái)務(wù)專業(yè)人才與資金告急管理人員。對此，市政控股集團(tuán)為解決其存在的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的問題，應(yīng)積極引進(jìn)、招聘高素質(zhì)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專業(yè)人才，迅速提高整個(gè)集團(tuán)的資金管理水平。各個(gè)子公司招聘的財(cái)務(wù)人員需得到市政控股集團(tuán)總財(cái)務(wù)辦公室的考核，通過考核的人員接受專業(yè)的崗前培訓(xùn)，且只有通過了培訓(xùn)才能夠勝任崗位。提高中小集團(tuán)高素質(zhì)人才培養(yǎng)水平，能夠?yàn)槠鋭?chuàng)新資金管理方案與思路提供保證。例如，市政控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員在提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的過程中，也會激發(fā)主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)相關(guān)知識的積極性，并由此拓寬所在子公司的融資渠道。在此基礎(chǔ)上，市政控股集團(tuán)可以及時(shí)的盤活資金，提高資金周轉(zhuǎn)效率，與新老客戶之間構(gòu)建良好的信用關(guān)系，避免產(chǎn)生不良的資產(chǎn)，為集團(tuán)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，并隨之有效的控制成本。為達(dá)到上述目標(biāo)，市政控股集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員需堅(jiān)持已制定的“五個(gè)統(tǒng)一”，以此為前提開展資金管理工作，將會在日常工作中更加嚴(yán)格的要求自己。

四、資金管理實(shí)施分析與發(fā)展展望

（1）實(shí)施效果分析。將完善之后的資金管理模式應(yīng)用于市政控股集團(tuán)與下屬的8家二級子公司中，可知對于該集團(tuán)而言，在管理系統(tǒng)中，資金管理切實(shí)發(fā)揮著核心作用。鑒于市政控股集團(tuán)將以打造智慧市政作為發(fā)展目標(biāo)，因此，落實(shí)完善之后的資金管理模式，能夠引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員、管理人員等意識到合理、科學(xué)管控資金的重要性。同時(shí)，下屬子公司的管理人員基于現(xiàn)代化資金管理模式，能夠提高自身所在公司資金管理的靈活性，但是所有工作的開展仍要以符合集團(tuán)要求為準(zhǔn)。該種資金管理模式的應(yīng)用有助于市政控股集團(tuán)及時(shí)解決存在的資金管理問題，有效的規(guī)避與控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，控制資金與成本，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體全面發(fā)展提供了保障。

（2）發(fā)展展望。市政控股集團(tuán)應(yīng)在日后的發(fā)展中，更加重視根據(jù)8家子公司的需求優(yōu)化資金管理模式，保證資金管理模式能夠滿足集團(tuán)發(fā)展需求。另外，為了進(jìn)一步提高同步管理、同步建設(shè)、同步規(guī)劃的智慧化建設(shè)水平，市政控股集團(tuán)還應(yīng)注重引進(jìn)專業(yè)的財(cái)務(wù)人才，這是因?yàn)槿瞬艦閮?yōu)化資金管理模式的根本保障，是集團(tuán)各個(gè)子公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的支撐。而為了確保不斷優(yōu)化的資金管理模式符合時(shí)代要求，需要隨之成立專門的財(cái)務(wù)公司，完善財(cái)務(wù)公司的組織架構(gòu)，并基于先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)等增強(qiáng)資金管理信息的共享性，提高資金結(jié)算中心工作效率。

五、結(jié)論及建議

（1）結(jié)論。中小集團(tuán)為新時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)制的產(chǎn)物，屬于新型的組織形式，而此也要求中小集團(tuán)建立并應(yīng)用新型的資金管理模式。隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，各企業(yè)之間的競爭日益激烈，中小集團(tuán)在資金管理與控制方面存在的不足之處更加明顯，限制了中小集團(tuán)的健康發(fā)展。因此，為了積極面對新時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，包括市政控股集團(tuán)在內(nèi)的中小集團(tuán)需高度重視完善資金管理模式的重要性與必要性，優(yōu)化資金管理制度、選擇適宜的資金規(guī)劃模式、提高資金管理信息化水平、培養(yǎng)業(yè)務(wù)素質(zhì)高的財(cái)務(wù)人才等。

（2）建議。隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，為了能夠基于資金管理模式達(dá)到提高中小集團(tuán)整體市場競爭力的目標(biāo)，則中小集團(tuán)需要在發(fā)展中不斷優(yōu)化資金管理模式，擺脫傳統(tǒng)的資金管理思想，根據(jù)市場需求調(diào)整資金管理方案，從而為推動企業(yè)的可持續(xù)、健康、全面發(fā)展提供保證。

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