中小企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型中存在的問題及應(yīng)對策略

梁旭

摘 要：管理會計(jì)的步伐離我們越來越近，大型企業(yè)、上市公司都已基本轉(zhuǎn)型，成為第一批吃螃蟹的人。而中小企業(yè)多數(shù)還在財(cái)務(wù)會計(jì)中苦苦掙扎，有的已經(jīng)轉(zhuǎn)型但效果甚微，有的漸漸感受到了管理會計(jì)的強(qiáng)大，有的則認(rèn)為不需要轉(zhuǎn)型，因?yàn)闆]有轉(zhuǎn)型所需要的管理團(tuán)隊(duì)，所以不知道怎么轉(zhuǎn)型。那么中小企業(yè)有沒有必要轉(zhuǎn)型？怎么轉(zhuǎn)型？值得探討。本文則基于當(dāng)前信息平臺技術(shù)、大數(shù)據(jù)背景、人工智能等新財(cái)務(wù)概念來闡述管理會計(jì)轉(zhuǎn)型的必要性，結(jié)合中小企業(yè)管理會計(jì)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，揭示中小企業(yè)組織框架的缺陷及ERP系統(tǒng)的不完善，深入分析中小企業(yè)管理會計(jì)轉(zhuǎn)型存在的問題，從而提出中小企業(yè)管理會計(jì)轉(zhuǎn)型應(yīng)對措施。中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分，中小企管理會計(jì)轉(zhuǎn)型成功了，中國經(jīng)濟(jì)才能健康穩(wěn)定的發(fā)展。十年后再看中小企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，成功轉(zhuǎn)型管理會計(jì)的是多數(shù)，沒有轉(zhuǎn)型的是少數(shù)。與其落后于對手，不如趁技術(shù)飛速發(fā)展的今天搭乘上管理會計(jì)這班高鐵，為國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定的發(fā)展貢獻(xiàn)自己。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人工智能；管理會計(jì)；財(cái)務(wù)會計(jì)

如今的高科技正沖擊著各行各業(yè)，10年前的科幻片現(xiàn)在已大部分經(jīng)實(shí)現(xiàn)。會計(jì)行業(yè)也一樣，像人工智能、大數(shù)據(jù)時(shí)代、信息化平臺搭建、機(jī)器人會計(jì)等高科技手段正一步一步地打造全新的會計(jì)模式。2016年6月22日，財(cái)政部頒布關(guān)于印發(fā)《管理會計(jì)基本指引》的通知（財(cái)會[2016]10號），從政策層面正式打響了管理會計(jì)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略號角。實(shí)際工作中，大中型企事業(yè)單位已做好或正在構(gòu)建完善的管理會計(jì)模式，而中小企業(yè)至2018年，大部分還處于較為原始的財(cái)務(wù)會計(jì)模式，甚至連最基本的財(cái)務(wù)會計(jì)模式都不建全。他們的財(cái)務(wù)會計(jì)模式是什么樣的？他們在當(dāng)前嚴(yán)峻的形式下如何轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型存在什么樣的問題及應(yīng)對，本文將結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行簡述。

一、財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型的必要性

（1）高科技的沖擊和誘惑

近日，美國注冊管理會計(jì)師協(xié)會IMA發(fā)布了一個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)器人工作時(shí)的視頻。視頻中財(cái)務(wù)機(jī)器人取代了財(cái)務(wù)會計(jì)的工作，為管理會計(jì)師提供了審計(jì)文件、預(yù)測文件和風(fēng)險(xiǎn)評估，而管理會計(jì)師根據(jù)財(cái)務(wù)機(jī)器人的提供的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，再為企業(yè)提出戰(zhàn)略和決策。通過不間斷工作，財(cái)務(wù)機(jī)器人可以替代財(cái)務(wù)流程中的手工操作，處理調(diào)試重復(fù)性工作。可以幻想一下10年：以節(jié)約成本為優(yōu)先的中小企業(yè)，采購幾個(gè)機(jī)器人，雇傭1個(gè)財(cái)務(wù)分析師即可完成現(xiàn)在一個(gè)5人左右財(cái)務(wù)辦公室全年的財(cái)務(wù)工作。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略決策的需要

如今大環(huán)境下新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展飛速，中小企業(yè)的發(fā)展也應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)。互連網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、手機(jī)支付業(yè)務(wù)、電子商務(wù)都會漸漸地逼近企業(yè)，使得中小企業(yè)在不經(jīng)意中就會觸電或觸網(wǎng)。隨時(shí)可能遇到投資、籌資、收購、被收購的決策問題。

由于本人財(cái)務(wù)顧問的工作原因，遇到A公司收購價(jià)值市值約2.3億B公司的問題。對于收購方，他們面臨是否收購的決策，但財(cái)務(wù)工作僅限于財(cái)務(wù)核算，未建立投資管理方面的制度和業(yè)務(wù)流程，無法準(zhǔn)確做出科學(xué)的決策；對于被收購方，他們財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作過于薄弱，無法提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)，影響了收購方對投資的判斷。其原因就是沒有管理會計(jì)，僅有財(cái)務(wù)會計(jì)。

（3）信息化時(shí)代到來，人工核算無法應(yīng)對

隨著信息化時(shí)代的到來，企業(yè)需要各種口徑、類型的數(shù)據(jù)，還要匯總、分析、合并、對沖、調(diào)整、抵銷。這些工作如果人工或者普通軟件處理，那將是海量的。我的一個(gè)同事工作于一家中型企業(yè)財(cái)務(wù)主管，從來沒有晚上9點(diǎn)前回過家的。尤其月底結(jié)賬時(shí)候，開票、對賬就可能要幾個(gè)人通宵達(dá)旦。如何解決中小企業(yè)這些問題呢？轉(zhuǎn)型勢在必行。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)現(xiàn)狀

（1）中小企業(yè)數(shù)量

中國產(chǎn)業(yè)信息研究網(wǎng)發(fā)布《2018年版中國中小企業(yè)發(fā)展研究及融資策略研究報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：2016年末，全國規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)（以下簡稱“中小企業(yè)”）37.0萬戶，比2015年末增加0.5萬戶企業(yè)。其中，中型企業(yè)5.4萬戶，占中小企業(yè)戶數(shù)的14.6%；小型企業(yè)31.6萬戶，占中小企業(yè)戶數(shù)的85.4%。不論是在發(fā)達(dá)國家，還是在發(fā)展中國家，中小企業(yè)的數(shù)量都占據(jù)著絕對的優(yōu)勢。

（2）中小企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)現(xiàn)狀

1.未設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略

在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的條件下，企業(yè)目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度一致，這使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單，管理人格化，沒有過多的管理層次，管理權(quán)力統(tǒng)一集中于所有者一人手中。根本無企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)之談。

2.未建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

中小企業(yè)規(guī)模較小，市場影響力小；中小企業(yè)收集分析市場信息的能力弱，對經(jīng)濟(jì)景氣變動、金融環(huán)境及產(chǎn)業(yè)形勢變化，無法及時(shí)判別，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。未開啟相關(guān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的模式。

3.管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定

中小企業(yè)人員流動快，缺乏高素質(zhì)人才。中小企業(yè)由于自身規(guī)模和企業(yè)實(shí)力的局限，往往難以吸引高級人才的加入，也難以支付高級人才所需的高額薪金。對于企業(yè)已經(jīng)擁有的人才，中小企業(yè)又往往因?yàn)槔习迩榻Y(jié)、管理問題、企業(yè)文化和福利等問題，難以穩(wěn)定下來充分利用。

三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型中存在的問題

（1）中小企業(yè)管理組織框架不規(guī)范，轉(zhuǎn)型缺少內(nèi)部環(huán)境配合

工作原因接觸到C公司，其資產(chǎn)總額截至2015年年末195，941.96萬元，算是中型房地產(chǎn)企業(yè)，于2015年開始轉(zhuǎn)型管理會計(jì)。內(nèi)部設(shè)立董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門，未設(shè)立審計(jì)委員會、內(nèi)審部門、預(yù)算委員會、預(yù)算辦公室。預(yù)算編制工作主要由不熟悉地產(chǎn)業(yè)政策的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，并未調(diào)動全體部門共同參與。預(yù)算執(zhí)行部門涉及多個(gè)部門，執(zhí)行過程中沒有各部門聯(lián)簽審批制度。這些錯(cuò)綜復(fù)雜的因素導(dǎo)致了“2014年至2016年X項(xiàng)目”浪費(fèi)建設(shè)資金5，236.44萬元（具體包括重復(fù)的測繪評估費(fèi)用、一級二級界定不清楚的成本費(fèi)用、融資閑置利息支出、不符合政策法規(guī)的成本費(fèi)用）。經(jīng)過財(cái)務(wù)公司的咨詢建議，該公司已經(jīng)設(shè)立了內(nèi)審部門、預(yù)算管理部門以及相關(guān)委員會，完善了預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核制度及流程，為真正意義的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了良好的內(nèi)部環(huán)境。經(jīng)過這件事，該公司已清楚到：管理會計(jì)不僅是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事，需要各部門的互相配合才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）中小企業(yè)不重視財(cái)務(wù)工作

中小企業(yè)沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，為了短期利潤，不做長遠(yuǎn)打算。他們認(rèn)為管理會計(jì)引導(dǎo)不了企業(yè)決策，不會為企業(yè)戰(zhàn)略提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)參考。財(cái)務(wù)工作就是記賬，報(bào)稅，應(yīng)付股東或者行業(yè)檢查。不重視的結(jié)果就是財(cái)務(wù)工作越來越不重要。

工作中遇到一個(gè)典型的中小企業(yè)----D公司，于1993年2月27日在北京成立的全民所有制單位，注冊資本500萬元。其長期投資賬面290萬元，掛賬近10年，10年間無任何投資收益，現(xiàn)已無法收回。其中：北京凌光信息公司的長期投資90萬元，奧菲思公司200萬元。問其原因，該公司解釋到投資是拍腦袋的事，沒有經(jīng)過可行性論證，未收集被投資單位財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性評估。因以上原因最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大的投資損失。

經(jīng)了解，這家企業(yè)財(cái)務(wù)人員曾經(jīng)收集了被投資單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并簡單分析后提出不投資的建議。但管理層未聽取財(cái)務(wù)人員的建議，草率做出了決策。這也是這家企業(yè)一貫的作風(fēng)，他們從來不讓財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)重大經(jīng)營、投融資決策，認(rèn)為管理會計(jì)沒有實(shí)際意義。

（3）中小企業(yè)ERP信息平臺不成熟，轉(zhuǎn)型進(jìn)程緩慢

一些中小企業(yè)嘗試著轉(zhuǎn)型，引入了ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，引入中小企業(yè)內(nèi)控指引。但實(shí)際工作中問題多多，不能及時(shí)修復(fù)和完善，未達(dá)到預(yù)期效果。例如遇到的E（香港上市公司F下屬的北京分公司），于2017年開始統(tǒng)一使用集團(tuán)ERP系統(tǒng)。經(jīng)短期實(shí)踐運(yùn)行后發(fā)現(xiàn)，會計(jì)人員人數(shù)由原來的10人反映增加至13人，會計(jì)核算的工作較以往未減輕，系統(tǒng)運(yùn)行速度隨業(yè)務(wù)量的增加更緩慢。尤其是銷售與供貨數(shù)據(jù)無法在財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)有效地調(diào)取，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算的原始單據(jù)一部分無法從系統(tǒng)中調(diào)出，發(fā)揮不出管理會計(jì)的優(yōu)勢。這個(gè)結(jié)果是和PR系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)有關(guān)，也是企業(yè)在信息化系統(tǒng)的后期投入不到位造成。管理會計(jì)不只是隨便投入一個(gè)EPR平臺那么簡單，需要不斷地完善和磨合。

（4）政策起步稍晚，中小企業(yè)未充分準(zhǔn)備好

首先政策上，我國于2014年開始陸續(xù)出臺《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會〔2014〕27號）、《管理會計(jì)基本指引》的通知（財(cái)會[2016]10號）、《財(cái)政部關(guān)于印發(fā)〈管理會計(jì)應(yīng)用指引第100號—戰(zhàn)略管理〉等22項(xiàng)管理會計(jì)應(yīng)用指引的通知》（財(cái)會〔2017〕24號）。以上文件在2017年才逐漸完善，但大部分中小企業(yè)還未聽說過，甚至于未能清楚管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)的概念。其次，以上政策主要針對的是大型企業(yè)或上市公司，針對中小企業(yè)的管理會計(jì)規(guī)范性文件還未發(fā)布，中小企業(yè)僅能從上述文件中結(jié)合自身實(shí)際情況來選擇性執(zhí)行。最后，但當(dāng)中小企業(yè)獲取了管理會計(jì)帶來的積極作用時(shí)，他們會認(rèn)識管理會計(jì)的好處。我個(gè)人認(rèn)為，不管是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，轉(zhuǎn)型來得越早越好。

（5）中小企業(yè)會計(jì)人員從業(yè)水平低

會計(jì)人員從業(yè)水平低的主要原因是節(jié)省人工成本。從業(yè)水平低，使得財(cái)務(wù)工作效率低下，完全被繁重的日常工作占據(jù)，無法顧及管理會計(jì)。也許當(dāng)人工智能全面普及的時(shí)候，中小企業(yè)的整體從業(yè)水平才會提高，但那個(gè)時(shí)候，中小企業(yè)是不是錯(cuò)過很多發(fā)展機(jī)遇？

四、中小企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型問題的應(yīng)對措施

（1）健全組織框架，規(guī)范和創(chuàng)造良好內(nèi)部環(huán)境

管理會計(jì)，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部必須協(xié)同一致、共同配合才能發(fā)揮效力的武器。其中的全面預(yù)算、績效考評、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制，這一切都要建立在健全的組織框架和良好的內(nèi)部環(huán)境前提下，否則中小企業(yè)的管理會計(jì)可能行駛進(jìn)了死胡同，無法正常行駛。

中小企業(yè)組織框架不健全、內(nèi)部控制不規(guī)范是一個(gè)弊病，可以通過管理會計(jì)轉(zhuǎn)型來治好這個(gè)弊病。例如：成本控制不是財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門的工作，是全體部門的責(zé)任。銷售部門可以通過目標(biāo)成本法提供市場條件下的目標(biāo)成本，或者同行業(yè)競爭者的成本分析；財(cái)務(wù)部門可以提供歷年的成本數(shù)據(jù)分析；預(yù)算辦公室可以提供預(yù)算成本與實(shí)際成本的差異分析，設(shè)計(jì)部門可以提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)的成本節(jié)省方案；投資部門可以用波士頓矩陣或SWOT模型分析企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)定位。只要中小企業(yè)創(chuàng)造出良好的內(nèi)部環(huán)境，管理會計(jì)會生根發(fā)芽，轉(zhuǎn)型就會漸漸成功。

（2）中小企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的重視，轉(zhuǎn)變對財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識

中小企業(yè)大部分財(cái)務(wù)工作還處于會計(jì)基礎(chǔ)核算階段，財(cái)務(wù)人員能把賬算清楚已經(jīng)很不錯(cuò)了。所以中小企業(yè)的財(cái)務(wù)人員很少有機(jī)會接觸投資、融資、合并收購、金融工具。上文提到的D公司，如果10年前管理層認(rèn)真考慮一下財(cái)務(wù)建議，根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，擬訂投資方案，加強(qiáng)投資方案可行性研究，重點(diǎn)關(guān)注投資目標(biāo)、規(guī)模、方式、資金來源，投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。這家企業(yè)不會出現(xiàn)290萬元的投資損失。

（3）完善EPR企業(yè)管理系統(tǒng)，加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程

財(cái)務(wù)會計(jì)的發(fā)展一定要跟上中小企業(yè)的發(fā)展速度，新形勢下中小企業(yè)想要搭上管理會計(jì)這趟高鐵列車，首先要建立一套完善的EPR管理系統(tǒng)。將采購、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、管理等緊密整合起來，最終把財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)有效結(jié)合一起。目前接觸到的一些中小型企業(yè)已建立了ERP系統(tǒng)，但還有很多不完善地方。及時(shí)對ERP系統(tǒng)總結(jié)和修訂是系統(tǒng)運(yùn)行過程中最重要的環(huán)節(jié)，如果不及時(shí)修訂，EPR系統(tǒng)將成為擺設(shè)，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源共享，可能影響到財(cái)務(wù)最基本的核算工作。

（4）選擇適合自身的管理會計(jì)模式，逐步轉(zhuǎn)型

財(cái)政部已經(jīng)相應(yīng)發(fā)布了管理會計(jì)的基本指引、應(yīng)用指引。雖然沒發(fā)布針對中小企業(yè)的管理會計(jì)指引，但這個(gè)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式對于中小企業(yè)是必經(jīng)之路。中小企業(yè)一步到位是不可能的，可針對自身?xiàng)l件選擇適應(yīng)自己的管理會計(jì)模式，逐步轉(zhuǎn)型。

（5）整體提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)管理會計(jì)方面的培訓(xùn)

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)變?nèi)耍屫?cái)務(wù)人員從日常的票據(jù)處理工轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)分析家，讓思維從會計(jì)核算思維轉(zhuǎn)向管理會計(jì)的新型思維，讓財(cái)務(wù)人員將財(cái)務(wù)室的會計(jì)科目轉(zhuǎn)換為企業(yè)有價(jià)值的預(yù)測數(shù)據(jù)。

做到以上并不難，難在中小企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)能力參差不齊，留不住高級管理會計(jì)人才。沒有人才，怎么去轉(zhuǎn)型呢。如果不能引入高級財(cái)務(wù)人員，就只能加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平。

（6）中小企業(yè)轉(zhuǎn)型三個(gè)新方向，管理會計(jì)尤為重要

第一個(gè)方向是合理使用互聯(lián)網(wǎng)工具，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。國家提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，就是為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)可以搭乘的高速列車。第二個(gè)方向是勇于技術(shù)創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新的突破上尋找企業(yè)發(fā)展的突破。第三個(gè)方向是模式創(chuàng)新，這個(gè)模式創(chuàng)新就是管理會計(jì)，一種新的財(cái)務(wù)管理模式。

綜上所述，管理會計(jì)轉(zhuǎn)型是大勢所驅(qū)，雖然轉(zhuǎn)型過程中可能遇到各種大風(fēng)大浪。但不管遇到什么困難，中小企業(yè)都要解決，做到真正的轉(zhuǎn)型。其中：財(cái)務(wù)人員要從財(cái)務(wù)會計(jì)中脫離出來，定位于管理角色，視自己為決策管理層；其次，非財(cái)務(wù)部門應(yīng)與財(cái)務(wù)部門建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，一切利益以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)；最后，中小企業(yè)發(fā)展離不開決策，決策離不開各種內(nèi)外部、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而管理會計(jì)則是解決這一問題的關(guān)鍵。

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