淺談以人為本理念下的現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理

華唯清

摘要：為了保持業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須具有基本的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)力是其他企業(yè)無(wú)法復(fù)制的技能的組合，而且總是比其他企業(yè)有優(yōu)勢(shì)。我國(guó)商業(yè)銀行的主要競(jìng)爭(zhēng)力還應(yīng)包括三個(gè)要素：金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源。這三個(gè)因素的形成與人的作用密不可分，如果要形成必要的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加強(qiáng)對(duì)人的管理。基于此，本文主要探討了在以人為本理念下現(xiàn)代商業(yè)銀行如何進(jìn)行人力資源管理的相關(guān)探討，希望能夠?qū)Υ龠M(jìn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有一定的作用。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行;以人為本;人力資源管理;措施

引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的高速發(fā)展，我國(guó)金融業(yè)目前面臨著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，以銀行為代表的傳統(tǒng)金融行業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力日益加劇，利潤(rùn)逐漸下降。在這種情況下，銀行內(nèi)部管理和激勵(lì)問(wèn)題凸顯，優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重，不利于銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

為了更好地發(fā)展、管理和利用人力資源，必須把重點(diǎn)放在人身上。積極加強(qiáng)商業(yè)銀行人力資源管理，實(shí)施以人為本的理念，促進(jìn)人才健康增長(zhǎng)，充分利用人才。只有這樣，員工才能積極有效地工作，為銀行創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

1現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理遵循以人為本理念的重要性

商業(yè)銀行員工中的人才分布以知識(shí)型為主的數(shù)量最多，其特點(diǎn)是高度專(zhuān)業(yè)化和高水平的資質(zhì)。他們很強(qiáng)的工作獨(dú)立性，更高的意識(shí)，更大的價(jià)值。在這種情況下，“以人為本”的想法和管理方法比任何事情都重要。馬斯洛的需求理論認(rèn)為，人類(lèi)的需求是不斷變化的動(dòng)態(tài)需求。他們對(duì)基于知識(shí)的人才的需求已經(jīng)從較低的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)移到更高層次的精神研究，即需要實(shí)現(xiàn)。以人為本的管理更注重人才因素，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，挖掘潛力。如果我們不能抓住人才，不能充分利用他們的主觀能動(dòng)性，我們國(guó)家銀行業(yè)的健康和長(zhǎng)期發(fā)展將得不到足夠的智力保障。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，人力資源管理引進(jìn)人文主義理念將更加尊重人才，將可以充分利用其主觀能動(dòng)性，通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)，員工的潛力得到了充分的利用，不僅為銀行創(chuàng)造了價(jià)值，而且還實(shí)現(xiàn)了他們生活的價(jià)值。

2目前我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理存在的問(wèn)題

2.1缺少銀行員工職業(yè)生涯管理

很多銀行在其二級(jí)分行或管轄分支行沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，而是由某個(gè)管理部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行人事管理。這就導(dǎo)致了沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)和人員參與到員工的職業(yè)生涯管理之中。這對(duì)員工的成長(zhǎng)是極為不利的。

銀行一旦不能意識(shí)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性，就會(huì)忽視對(duì)員工的生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，無(wú)法體現(xiàn)銀行的人文關(guān)懷。而相對(duì)的，員工也會(huì)對(duì)自身的職業(yè)生涯規(guī)劃感到模糊和無(wú)助。這導(dǎo)致無(wú)法有效地將核心人才的培養(yǎng)與本行核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升相結(jié)合，導(dǎo)致銀行員工的職業(yè)發(fā)展速度放緩，人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。

2.2績(jī)效考核制度不健全

第一，考核的目的不明確。

考核的最終目的是明確業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，向員工傳導(dǎo)哪些是重點(diǎn)業(yè)務(wù)需要去完成，哪些是長(zhǎng)期業(yè)務(wù)需要持之以恒。在此基礎(chǔ)上，才是提升員工個(gè)人的績(jī)效水平。因此，上級(jí)管理者必須制定明確合理的考核方案，員工可以從考核方案中了解重點(diǎn)業(yè)務(wù)，有側(cè)重的去開(kāi)展工作。

第二，考核標(biāo)準(zhǔn)單一化。

在敘做很多業(yè)務(wù)的過(guò)程中，員工發(fā)現(xiàn)拓展業(yè)務(wù)得到的成果與付出的努力不成正比，如果員工自身?yè)碛泻芏噘Y源的話，例如“拉存款”等目標(biāo)很容易完成。若員工依靠社會(huì)關(guān)系獲得了大量的業(yè)務(wù)資源，拿他必然會(huì)獲得更多獎(jiǎng)金以及受到領(lǐng)導(dǎo)重用。這些標(biāo)準(zhǔn)只會(huì)導(dǎo)致客觀上更大的不公平和惡性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)員工的績(jī)效產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。

第三，年終考核過(guò)于隨意。

除了每月的月度考核外，每年的年終都有年終考核，不僅與年終獎(jiǎng)所得掛鉤，而且關(guān)乎第二年的晉升。因此，考核等第對(duì)于員工而言非常重要，但是整個(gè)考核的過(guò)程則顯得相當(dāng)隨意。雖然管理部門(mén)會(huì)組織部門(mén)員工進(jìn)行自評(píng)和互評(píng)，但是大家基本都是互打滿分，過(guò)程流于形式。實(shí)際上，考核評(píng)定的權(quán)力仍然握在一把手手中，考核結(jié)果全憑一把手全權(quán)掌握。

2.3員工發(fā)展通道狹窄

員工的上升通道單一。目前，大多數(shù)商業(yè)銀行員工的上升通道僅存在于行政職位的晉升。很多員工試圖獲得專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的突破，但目前來(lái)講這點(diǎn)無(wú)法滿足。此外，員工不能直接晉升為部門(mén)或網(wǎng)點(diǎn)一把手，只得通過(guò)一步一個(gè)臺(tái)階一級(jí)級(jí)向上，加上一些人際因素。許多優(yōu)秀的員工多年沒(méi)有在某個(gè)崗位上晉升，他們?nèi)菀桩a(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué)。

2.4崗位配置不合理

在目前商業(yè)銀行人事分配和管理系統(tǒng)下，無(wú)法保證所有員工都能很好地適應(yīng)崗位需要，同時(shí)崗位的設(shè)計(jì)和配置不能很好地滿足員工的實(shí)際要求。員工職位的分配也不會(huì)充分考慮員工的個(gè)人意愿。基于行政命令的員工分配在銀行系統(tǒng)的工作安置過(guò)程中有很大的盲目性和主觀性。相比之下，通過(guò)職位描述和分析，在外國(guó)商業(yè)銀行的設(shè)計(jì)和配置方面有很多值得參考的地方，明確工作職責(zé)，然后提供詳細(xì)的職位描述，以便員工能夠系統(tǒng)地，詳細(xì)地了解在工作選擇開(kāi)始時(shí)申請(qǐng)職位所需的基本素質(zhì)和技能。從而可以實(shí)現(xiàn)工作分配過(guò)程中的有效匹配。

3現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理應(yīng)用以人為本理念的具體策略

3.1建立合理有效的薪酬體系

一個(gè)合理有效的薪酬體系需要遵從以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，基本工資需要具有說(shuō)服力和吸引力，以留住員工;

第二，獎(jiǎng)金部分必須基于績(jī)效或業(yè)績(jī)，以激勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性;

第三，薪酬體系必須健全、公平，與崗位相匹配，做到在其位謀其職。

此外，薪酬體系也需要達(dá)到長(zhǎng)短結(jié)合，即短期激勵(lì)可以通過(guò)額外的不定期的福利或獎(jiǎng)金體現(xiàn)，而長(zhǎng)期激勵(lì)則可以采用各類(lèi)員工福利計(jì)劃等。

此外，另設(shè)業(yè)務(wù)提成獎(jiǎng)，按照一定比例計(jì)提費(fèi)用給予員工，可以每月或每季度兌現(xiàn)。該部分提成不含在員工的工資或績(jī)效獎(jiǎng)金中，完全按照業(yè)務(wù)完成情況來(lái)發(fā)放。按照“多勞多得”的形式發(fā)放獎(jiǎng)金能夠進(jìn)一步激勵(lì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

3.2完善客觀公正的考核體系

只有考核體系相對(duì)客觀，員工才會(huì)感覺(jué)到公平與公正，從心理上認(rèn)同考核體系并為其本人的績(jī)效水平而奮斗。以客戶經(jīng)理為例，全員實(shí)行員工積分制是一個(gè)很好的舉措。針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行加分和扣分，年終按照每個(gè)人的最終得分進(jìn)行考核、評(píng)優(yōu)以及獎(jiǎng)金發(fā)放，充分將員工的業(yè)績(jī)與考核掛鉤，更能促進(jìn)員工隊(duì)伍形成“你追我趕”的良好氛圍，不僅有利于員工了解自己的完成情況和排名，也有利于銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

3.3創(chuàng)造良好的溝通渠道

建立良好的溝通渠道對(duì)于協(xié)調(diào)上下級(jí)與同事關(guān)系是不可或缺的。通過(guò)溝通能夠掌握員工的真實(shí)需求，也能夠得到激勵(lì)實(shí)際效果的反饋，同時(shí)可以營(yíng)造民主氛圍。溝通方式有很多，建議如下：

第一，定期召開(kāi)部門(mén)、網(wǎng)點(diǎn)例會(huì)。行長(zhǎng)室的成員定期參加各部門(mén)和網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)議，為基層員工提供與領(lǐng)導(dǎo)者和決策者面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)。員工還可以提出管理和運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，以促進(jìn)上級(jí)經(jīng)理的決策。

第二，鼓勵(lì)跨部門(mén)的溝通。多多加強(qiáng)部門(mén)內(nèi)部與各網(wǎng)點(diǎn)之間的溝通，可以通過(guò)培訓(xùn)講座、聯(lián)誼或者非正式交流的方式進(jìn)行。這樣幾可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建設(shè)，也可以從一個(gè)側(cè)面完成績(jī)效考核。

第三，豐富溝通形式。除了每天日常的晨會(huì)夕會(huì)、定期舉行的周例會(huì)和月例會(huì)，還可以通過(guò)面對(duì)面的溝通、或是電話微信交流。員工能夠及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展、尋求業(yè)務(wù)支持，上級(jí)也可以了解到員工工作的實(shí)際情況，及時(shí)糾正工作行為與績(jī)效目標(biāo)之間可能產(chǎn)生的偏差。

3.4建立良好的人才晉升通道

一旦銀行夠按照業(yè)務(wù)的需求設(shè)置崗位，能夠按照人員的特點(diǎn)安排崗位，那便很容易建設(shè)起良好的員工晉升通道，為其提供多元化的發(fā)展方向。一般而言，晉升的機(jī)制可以分為兩個(gè)通道，用以滿足不同需求的員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。

其一，專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位發(fā)展通道。首先，對(duì)于具有專(zhuān)業(yè)技能的員工，通過(guò)專(zhuān)業(yè)資格認(rèn)證后，可以為他們提供更專(zhuān)業(yè)的發(fā)展渠道，鼓勵(lì)他們加強(qiáng)自身的專(zhuān)業(yè)技能，以推動(dòng)其他員工的發(fā)展。最終，他們的資格與技術(shù)成就和職稱(chēng)以及薪資和福利的提高有關(guān)。

其二，行政管理人員發(fā)展渠道。為確定擔(dān)任管理職位的員工提供傳統(tǒng)的行政晉升渠道。如果管理能力優(yōu)秀，可以不局限于其職位和部門(mén)，通過(guò)公平公正的選拔、競(jìng)爭(zhēng)和民主投票來(lái)促進(jìn)。

結(jié)束語(yǔ)：

當(dāng)前企業(yè)管理，以人力資源管理為核心內(nèi)容，以人為本的理念融入企業(yè)人力資源管理，可以完善企業(yè)人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，所以我們必須堅(jiān)持以人為本的理念，搞好人力資源管理。

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