鋼鐵企業(yè)人才保留與激勵(lì)研究

董曉晨

摘 要：近年來，國有鋼鐵企業(yè)大學(xué)生員工離職呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，本文以某國有鋼鐵企業(yè)為例，通過離職訪談數(shù)據(jù)采集，分析大學(xué)生員工離職規(guī)律與離職原因，并從認(rèn)識(shí)當(dāng)代大學(xué)生的思想、準(zhǔn)確引進(jìn)人才、搭建成長平臺(tái)等角度對(duì)人才保留與培養(yǎng)提出了建議。

關(guān)鍵詞：大學(xué)生員工;離職;人才培養(yǎng)

一、引言

人才流動(dòng)速度增加已成為目前市場經(jīng)濟(jì)下各個(gè)企業(yè)面臨的共同困惑，在人才流動(dòng)已經(jīng)成為“常態(tài)”的情況下，各企業(yè)并不是只能被動(dòng)接受人才離開的事實(shí)，只要認(rèn)真分析本單位人才流失原因，對(duì)癥下藥，采取恰當(dāng)人才培養(yǎng)措施，便可以適當(dāng)降低人才流失率，減少人才流失給企業(yè)帶來的損失。將人才培養(yǎng)工作作為一項(xiàng)重要工作來抓，關(guān)心關(guān)愛大學(xué)生員工，為大學(xué)生員工成長搭建公開公正的成長平臺(tái)，加快他們的成長成才速度，可以為企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

二、實(shí)證分析—某鋼鐵企業(yè)大學(xué)生員工離職分析

某鋼鐵企業(yè)建立離職訪談制度，對(duì)離職大學(xué)生員工進(jìn)行深入的離職訪談。現(xiàn)以此數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，對(duì)該公司大學(xué)生員工離職情況總結(jié)如下。

通過深入分析離職人員離職陳述，將主要離職原因歸為7類：收入問題、家庭原因、發(fā)展問題、工作環(huán)境（高危、倒班）、專業(yè)不對(duì)口、繼續(xù)教育、生活問題（回族）。多數(shù)情況下，員工辭職是多個(gè)因素導(dǎo)致的。以某類離職原因被提及的次數(shù)為依據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工離職原因頻次分布：

統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，最主要的離職原因是發(fā)展問題、家庭問題、環(huán)境問題及收入問題。尤其需要關(guān)注的是所有“環(huán)境問題”離職都是新入職的大學(xué)生員工，這與90后一代不喜歡重復(fù)性高、較乏味的工作，對(duì)工作環(huán)境的舒適度要求高有關(guān)。

三、對(duì)人才保留與激勵(lì)的建議

人才流動(dòng)越來越成為一種常態(tài)。只要企業(yè)更新理念、提升重視、彌補(bǔ)不足，就能有效保留與激勵(lì)高素質(zhì)的大學(xué)生員工。

1.正確認(rèn)識(shí)新生代大學(xué)生員工的思想變化和成長規(guī)律

80、90后新生代大學(xué)生員工具有鮮明的共性特征，他們自信、樂觀、崇尚公平、低權(quán)威、愛挑戰(zhàn)，同時(shí)他們也注重個(gè)人感受、責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識(shí)不強(qiáng)。針對(duì)這些變化，企業(yè)已經(jīng)不能靠傳統(tǒng)“權(quán)威”的手段來管理他們，而是注重運(yùn)用溝通、引導(dǎo)、激勵(lì)的方式。

2.實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)”招聘，選擇最適合公司的人

員工大材小用和不能勝任都容易造成離職，這就對(duì)招聘工作提出了“精準(zhǔn)”的要求。企業(yè)在招聘過程中要準(zhǔn)確描述崗位任職資格、崗位環(huán)境、崗位職責(zé)等信息，讓畢業(yè)生對(duì)崗位有較為全面客觀的認(rèn)識(shí)，并在面試過程中，著重選取適合崗位要求的，而不是選擇“最優(yōu)秀”的。

3.搭建成長平臺(tái)，營造公開透明的用人選人導(dǎo)向

發(fā)展問題是所有大學(xué)生員工關(guān)注的問題，缺乏可視化、規(guī)律性的成長平臺(tái)與選人用人機(jī)制，會(huì)令很多大學(xué)生員工在入職后感到“希望渺茫”，這也是離職原因中最主要的一方面原因。

一是搭建平臺(tái)。企業(yè)人力資源部門要通過一系列人才管理辦法、優(yōu)秀人才計(jì)劃等措施，建立成長平臺(tái)，讓每名大學(xué)生都有“奔頭”。

二是落實(shí)制度。重點(diǎn)落實(shí)各項(xiàng)人才培養(yǎng)制度，及時(shí)認(rèn)可大學(xué)生員工取得的進(jìn)步和成績，記錄他們成長的痕跡，讓人才成長可視化。

三是形成導(dǎo)向。要建立公開選拔、客觀透明的選人用人機(jī)制，減少人為判斷，降低“口碑”、“印象”比重。

4.將“重視”落實(shí)到“關(guān)懷”上，提升員工幸福指數(shù)

研究顯示一方面員工的幸福感與單位一把手的重視成正比;另一方面員工幸福指數(shù)越高，對(duì)于收入低等問題的關(guān)注就會(huì)降低，對(duì)發(fā)展問題就更為關(guān)注。因此，對(duì)企業(yè)的啟示是：

一是以感情投入代替提升薪酬。在當(dāng)前形勢下，鋼鐵企業(yè)無法提升大學(xué)生的收入，但可以加大“感情”投入，彌補(bǔ)在薪酬方面缺乏競爭力的不足。實(shí)踐證明，對(duì)于新生代的大學(xué)生員工，尊重和關(guān)注在職業(yè)初期比薪酬更重要。

二是一把手要重視人才。一方面，一把手重視人才是對(duì)人才最大的激勵(lì);另一方面，一把手重視能夠形成導(dǎo)向，讓單位上下都重視人才。因此，一把手是人才工作的關(guān)鍵。

5.要把握規(guī)律，特別關(guān)注。在大學(xué)生員工職業(yè)生涯的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，即入職后6個(gè)月、2年、6年時(shí)，對(duì)大學(xué)生員工給予特別關(guān)注，可以有效減低離職率。企業(yè)要對(duì)本單位大學(xué)生員工摸清底數(shù)，對(duì)于不同階段的大學(xué)生給予不同的培養(yǎng)手段，對(duì)于個(gè)性需求給予特別關(guān)注。

參考文獻(xiàn)：

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