責任成本在高校國有資產管理中的運用淺析

黃亮

摘 要：高校國有資產是高校貫徹落實黨的方針政策，保障高等教育事業健康發展的基本條件。但是由于國有資產管理固有特點和管理體制等原因，高校國有資產管理存在諸多問題。本文通過引入責任成本概念，以圖建立相應績效考評體系，提升高校國有資產運營管理效益。

關鍵詞：責任成本;高校;國有資產

高校國有資產是我國行政事業單位國有資產和教育資源的重要組成部分，是高校貫徹落實黨的方針政策，保障高等教育事業健康發展的基本條件。隨著國家對教育事業特別是高等教育的投入不斷增加，教育事業資產量隨之增長。教育行業特別是高校國有資產為高校實現科學研究、人才培養、社會服務、文化傳承的主要目的發揮了重要作用。

一、問題的提出

黨的十九大報告對國有資產管理提出要求：“要完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失。” 教育部作為高校主管部門，高度重視國有資產管理工作。 近年來，教育部先后印發了《教育部直屬高等學校國有資產管理暫行辦法》《教育部直屬高等學校、直屬單位國有資產管理工作規程》《教育部關于進一步規范和加強直屬高等學校所屬企業國有資產管理的若干意見》等系列文件，進一步明確了國有資產管理體制和工作要求。

1.主要問題

總體看，2012年以后高校國有資產管理體制逐步理順，基本上都成立了國有資產管理委員會管理事業資產和所屬企業國有資產;制度體系逐步健全，大部分高校結合實際制定了本單位國有資產管理辦法、實施細則和具體規章制度，國有資產管理基礎工作得到了加強。但是，從高校接受巡視、檢查和審計所發現的問題情況看，部分高校對國有資產管理工作重視不夠，管理機構不健全、制度不完善，制度執行不嚴格;對外投資收益和房屋出租出借收入未納入學校預算統一核算、統一管理;資產使用和處置未按要求報批報備;對資產配置論證不充分，造成閑置浪費;對所辦企業監管不到位，該評估備案和報批報備的事項不評估備案、不報批報備，甚至存在國有資產流失的問題等。高校國有資產管理工作存在的問題成為高校實現跨越式快速發展的絆腳石、攔路虎。目前，高校進入“雙一流”發展快車道，國有資產管理作為高校發展的重要基礎，在“放管服”背景下，如何管好用好國有資產，管理運行體系如何構建，成為亟待研究解決的課題。

2.原因分析

根據相關制度安排，高校雖然明確了“統一領導、歸口管理、分級負責、責任到人”的國有資產管理機制，但由于國有資產固有的“所有者缺位”問題，資產的占有、使用人只能通過制度約束用好管好國有資產，缺乏內生動力。雖然國有資產管理制度明確了“責任到人”的要求，但是一方面由于沒有形成具體行之有效的路徑和措施，缺乏對于國有資產管理情況的觀測指標和對應數據體系，造成國有資產“人人都管，人人不管”，責任不清;另一方面由于高校國有資產管理規模的擴大，部分高校資產步入“100億”俱樂部，多校區辦學成為高校常見現象，加之精細化科學化管理的需求，傳統的高校國有資產管理模式隨著基礎條件的變化，不再適用于現有的高校管理要求。傳統高校國有資產管理模式與現有高校國有資產管理規模的矛盾逐漸成為高校國有資產管理問題產生的主要根源。

二、主要概念框架

針對傳統高校國有資產管理模式與現有高校國有資產管理規模的矛盾，本文試圖引入“責任成本”概念，作為對高校國有資產管理情況的量化測量因素，以期作為國有資產績效評價指標基礎。

1.基礎――政府會計制度體系

2014年，根據深化預算管理制度改革工作目標，國務院批轉了財政部權責發生制政府綜合財務報告制度改革方案。財政部陸續頒布了1項基本準則，6項具體準則和1項實務指南。2017年，財政部印發《政府會計制度――行政事業單位會計科目和報表》，要求于2019年1月1日起施行。2018年2月，財政部發布《政府會計制度――行政事業單位會計科目和報表》與《行政單位會計制度》《事業單位會計制度》有關銜接問題處理規定的通知，標志政府會計改革已全面駛入快車道。

政府會計構建了“雙基礎”“雙分錄”和“雙報告”為基礎，預算會計和財務會計適度分離并相互銜接的政府會計核算體系。確定政府會計由收付實現制為基礎的預算會計和權責發生制為基礎的財務會計構成。通過預算會計核算形成決算報告，通過財務會計核算形成財務報告，全面、清晰反映政府預算執行信息和財務信息。以權責發生制的政府財務會計核算體系，使得高校的費用和成本核算成為可能，為責任成本的測算、反映和報告提供現實基礎。

2.工具――責任成本

責任成本來源于財務控制理論。財務控制（Financial Control）主要指包括使用基于財務信息的方法來評估組織與管理績效。財務控制的主體可以是一件產品、一條生產線、一個組織部門、一個分部或者整個組織。對于不同類型組織，財務控制的目標也不盡相同。內部財務控制最早出現在20世紀20年代，由通用汽車公司的管理者開發，以期在大型組織中散布制定決策信息。當組織規模的擴大，特別對于高校而言，規模的擴張尤其推行多校區辦學模式下，原有集權型的決策變得越來越困難，內部的信息溝通變得越來越困難。大多數高度中央集權的組織無法針對環境做出快速、有效的反應，特別是在“雙一流”高校建設背景情況下，教學和科研的外部環境日新月異。在這種情況下，在管理角度上，有必要使得管理重心下沉，即實行“分權”。分權（Decentralization）是指把決策權分派到基層的決策者。分權具體可以分為不同的程度和層次。在分權方式下，控制則從任務控制轉為結果控制。

在分權機制基礎下，組織的內部單元形成了若干個責任中心。根據賦予權限的不同，可以分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。而責任成本則是在根據成本中心歸集的可控成本。要確定各中心的責任成本，就需要按成本的可控性將成本分為可控成本與不可控成本。

3.主體――國有資產管理

根據《政府會計準則――基本準則》，資產是指政府會計主體過去的經濟業務或者事項形成的，由政府會計主體控制的，預期能夠產生服務潛力或者帶來經濟利益流入的經濟資源。

對于高校而言，在政府會計制度核算基礎下，國有資產日常運營管理相關費用可通過歸集到具體的資產上，形成了國有資產管理運營管理成本。通過引入責任成本概念，將高校二級單位根據實際情況，劃分為若干個成本中心、利潤中心等責任中心，將國有資產管理運營成本與責任掛鉤，將管理機制予以量化，從而促進高校國有資產管理內部治理體系的完善，提升高校國有資產管理水平。

三、具體模式

在高校國有資產管理實踐中，引入“責任成本”概念主要是將高校國有資產管理的運營管理情況通過責任成本予以體現，即通過對某責任中心量化成本指標的分析和評價，作為國有資產管理水平的客觀反映。

1.確定責任中心

高校可根據自身實際情況，將內設二級單位根據業務職能、考核的需要設置為若干責任中心，如可將行政機關部處設置為成本中心，將相關院系設置為利潤中心。對于成本中心，主要是將其可控成本作為考核目標。對于利潤中心，則主要在測量實現高校人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承等主要目標基礎上的可控成本情況，即主要觀測相應的投入產出情況。

2.測量數據

對于高校內設的二級單位，可以月度、季度和年度作為一個觀測區間，歸集核算其運營管理費用，如差旅費、會議費、材料費、水電氣等動力費、人員薪酬及資產的攤銷、折舊等可控成本。作為利潤中心的，還需歸集相應的收益產出數據。

3.編制預算

高校以所屬各責任中心為主體，根據各自主體情況，將學校預算分解到各責任主體，按照“放管服”政策要求，將相應權限下放，各責任中心事權和財權相適應。

4.國有資產運營類成本數據分析

對某單位而言，其所使用的資產運營類成本歸集對象主要包括資產運營維修費用、資產運營水電費用和資產的折舊攤銷三大類。

以某大學的A處、B處、C學院和D系為例，其可控成本如下表所示：

（1）主要對資產方面的費用成本數據進行對比，忽略其他方面如差旅費、會議費等費用。

（2）對同屬于行政職能部門的A處和B處數據可以進行對比。

（3）為增強數據間的可比性，假設C學院和D系屬于同類型的教學科研單位，譬如同屬于文科、理科、工科或者醫科等，同類型學科在作業方式上大體相似，數據可比。

（4）考慮不同單位規模不同，因此主要采用人均數據進行對比。

5.績效評價

學校根據各中心的責任目標，將成本區分為可控成本和不可控成本，將投入、產出情況數據代入到具體的分析模型中進行測算，最后根據測算結果，結合預算執行情況，對效果進行評價。同時，學校可考慮將相應責任中心的成本數據在同類型主體之間比較，并在一定范圍內公開。

（1）對于成本中心。不同單位間通過對可控成本進行對比分析，尤其是國有資產相關運營成本進行比較，可對國有資產使用效益進行評價。

（2）對于利潤中心。不同單位需要在結合產出分析的基礎上，綜合對成本情況進行綜合比較、分析和評價。

6.數據的運用

根據上述數據，可對各責任中心的國有資產管理和使用情況進行監督和評價。

（1）占有、使用資產規模情況。經過調研發現，高校目前大多存在“占山為王”的現象。對于較為強勢的部門和單位，往往擁有、控制更多的設備和辦公實驗場所。對于擁有較多經費項目的單位，往往熱衷于購置更多的儀器設備。雖然近十年高校國有資產管理在制度設計上，一直強調通過資產管理與預算管理、財務管理相結合，對資產配置進行合理調控，但因缺乏行之有效的實施路徑而成效不大。針對該問題，可通過責任成本的比較分析、測評等數據分析基礎，進行合理控制。

以上表數據為例。假設C學院和D系屬同類型學科教學單位，規模等情況類似。D系較為強勢，擁有更多的設備和場所。在此情況下，雖然D系擁有較多的資產資源，但是在D系和C學院的產出相當情況下，只評價兩家責任中心的成本時，會發現隨著D系擁有更多的資產，其動力費用、維修費用、折舊和攤銷等費用均較多，即a4+ r4+ c4遠大于a3+ r3+ c3，對比則D系的績效較差。同理，對于賬實不符特別是有賬無物和資產閑置情況的，資產折舊和日常維修成本的增加會倒逼相關責任中心采取措施予以改善。因此，擁有資產資源多的并一定就是“好事情”。

（2）新購和維修的決策分析。對于占有和使用資產方而言，新的總是好用的。而在國有資產精細化管理角度，在資產使用效能不變的前提下，不能僅僅認定“新的就是好用”觀點，而是需要從資產繼續維修和新購兩個維度上分別進行成本測算，并在此基礎上決策。如還可引入本量利分析模式，測算出維修成本、折舊成本和購置成本等諸多成本費用的均衡點，結合具體情況進行分析。

同理，該方法在一定程度上可以對資產運營過程中的浪費情況進行控制。事實上，當資產空轉，或未采取相應的水電節控措施時，相關責任單位的成本會相對較高，會促使責任單位采取相應控制措施。

四、結論

由于高校國有資產管理機制及技術手段等諸多方面的原因，高校國有資產管理存在問題多、難整改的問題，或者雖然采取整改措施，治標不治本，類似問題時有發生。如上文分析，若引入責任成本體系，還可運用標準成本法、作業成本法、本量利分析法等方法輔助分析。高校可通過對責任成本進行測算、對比和評價，將國有資產的運營管理效益和責任中心目標聯系起來，以具體的定量指標為基礎，配合績效考核體系，解決高校國有資產運營管理效率低下的問題。

參考文獻

1.安東尼.A.阿特金森、羅伯特.S.卡普蘭、埃拉.梅.瑪蘇姆拉、S.馬克.楊.管理會計.清華大學，2011.

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（責任編輯：蘭卡）