國內(nèi)外大型石油企業(yè)資金管理相關(guān)分析

謝培

摘 ?要：資金在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中占據(jù)著重要地位，是企業(yè)賴以生存的血液和基礎(chǔ)，在經(jīng)營管理過程中，必須將資金管理放在財務(wù)管理的第一位。本文將理論分析與案例研究相結(jié)合，采用歸納法與對比分析法，對國內(nèi)外大型石油企業(yè)集團(tuán)如BP、埃克森美孚、中石化與中海油內(nèi)部資金集中管理的情況進(jìn)行了分析，總結(jié)國外石油企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的先進(jìn)經(jīng)驗，從中挖掘出值得我國大型石油企業(yè)借鑒的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：資金管理;BP;埃克森美孚;中石化;中海油

資金集中管理，是指通過對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間的資金進(jìn)行統(tǒng)一籌算、控制、分配，充分利用以保障企業(yè)的日常經(jīng)營活動。在國外，很早就出現(xiàn)了資金集中管理模式，但我國不但沒有完善的平臺來保障資金管理的有效運行，并且缺少有效的運作模式和強(qiáng)有力的監(jiān)控手段。BP、?？松梨?、中石化和中海油是國際、國內(nèi)具有代表性的石油企業(yè)集團(tuán)，較早實施了資金集中管理的計劃，對提升集團(tuán)的資金管理水平提供了支持。研究其資金管理的成功經(jīng)驗與存在問題，不僅有助于此類企業(yè)進(jìn)一步提高財務(wù)管理水平，也可以為其他企業(yè)集團(tuán)提供借鑒。

一、國外石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗

（一）英國石油的資金管理

英國石油集團(tuán)的主要經(jīng)營項目有石油和天然氣的檢測開采、提用，上市出售及電力發(fā)展使用。通過層層公司收購最終發(fā)展成為了一個具備多種業(yè)務(wù)的大型石油集團(tuán)，于2018年名列《財富》500強(qiáng)排行榜第八位。

1.資金管理

集團(tuán)的所有可控資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一控制，其成員公司不具備資金管理權(quán)利， BP集團(tuán)與成員企業(yè)當(dāng)?shù)氐拈_戶行溝通，每日進(jìn)行資金數(shù)據(jù)核算。若在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)成員單位資金結(jié)余，立即上劃至總部公司在銀行開設(shè)的賬號，如圖1。

若有成員企業(yè)存在資金不足現(xiàn)象，總部銀行會將資金下劃至相應(yīng)單位，保證各成員單位日賬單余額為零。

2. 外匯管理

對大型跨國公司而言，外匯管理相對集團(tuán)整體資金管理結(jié)果具有重要的影響。集團(tuán)財務(wù)項目發(fā)展過程中，貨幣不統(tǒng)一、賬單審核不便、匯率變動損失等問題頻頻出現(xiàn)，為了改善這種現(xiàn)象，BP集團(tuán)使用外匯集中管理政策。其主要內(nèi)容為：每日成員集團(tuán)賬戶進(jìn)行資金凈額計算時向集團(tuán)總部呈遞相關(guān)的資料數(shù)據(jù)，總部對這些數(shù)據(jù)匯總分析，從而掌握住外匯變更動向，把握住與其他集團(tuán)商業(yè)項目合作機(jī)會，并保證成員單位日賬單余額為零。

3. 國際支付管理

BP集團(tuán)在全球商業(yè)項目之間的貨幣交易由公司財務(wù)管理部門管理。若出現(xiàn)跨國貨幣支出，集團(tuán)內(nèi)成員單位須呈報給集團(tuán)總部，由總部代為支付。這種模式很大程度上可以避免貨幣交易失誤現(xiàn)象，全面掌握成員單位發(fā)生的外匯交易。

（二）埃克森美孚石油公司的資金管理

迄今為止，?？松梨谑侨蚴彤a(chǎn)業(yè)發(fā)展范圍內(nèi)運作時間最長的石油公司，歷經(jīng)一百三十年的磨礪與創(chuàng)新，使其成為全球屈指可數(shù)的天然氣、石油產(chǎn)業(yè)之一，在2018年《財富》全球500強(qiáng)中位列第九。

該集團(tuán)的資金管理方式以集中管理為基礎(chǔ)，積極探索其他創(chuàng)新管理方式，取得了不菲的成就。

1.產(chǎn)融結(jié)合下的資金集中管理

出于應(yīng)對全球能源形勢變化和公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，埃克森美孚集團(tuán)在早期發(fā)展時就提出了資金集中管理模式，并通過數(shù)次大規(guī)模收購金融機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部建立起一個小型金融市場，使集團(tuán)的資金管理成果有了顯著提升。這一政策的實施給埃克森美孚集團(tuán)帶來了諸多優(yōu)勢：①集團(tuán)總體賬戶個數(shù)減少，給監(jiān)督工作減輕了負(fù)擔(dān);②集團(tuán)總部財務(wù)管理具備管理其他員工的資金權(quán)利，可調(diào)節(jié)集團(tuán)所屬經(jīng)營區(qū)域，節(jié)約資金數(shù)量，更有效的提高管理效率;③通過集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式，使得效益最大化。

2.流動資金管理

（1）存貨的管理

如何在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時降低存貨，這是該集團(tuán)一直努力的方向。為了能準(zhǔn)確預(yù)估貨物所需數(shù)目，埃克森美孚集團(tuán)采用趨勢分析模型法調(diào)整存貨的數(shù)量，此方法按照集團(tuán)實際的擺動資料數(shù)據(jù)及之前商品售出量分析歸納，各成員公司采用此方法確定訂購數(shù)量。為了避免實際商業(yè)市場出現(xiàn)的各種變動影響到銷售結(jié)果，集團(tuán)每月會對相關(guān)資料信息進(jìn)行更新。

（2）應(yīng)收賬款的管理

如何將應(yīng)收賬款變?yōu)閷嶋H的現(xiàn)金流極其重要。該集團(tuán)非常重視應(yīng)收賬款的管理，主要按照售前與售后兩方面努力。

售前：客戶信用分析。

集團(tuán)在顧客達(dá)成商業(yè)交易之前，專門針對顧客調(diào)研分析，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有特定管理人員記錄顧客的信譽額度，并按時更新顧客信譽信息，通過顧客信譽程度分析給予不同賒銷權(quán)利。埃克森美孚集團(tuán)的顧客享受不同的待遇，根據(jù)信譽層次劃分可享有30天一60天不等的賒銷期。

售后：完善收款流程。

?？松梨诩瘓F(tuán)建立了完整的應(yīng)收款項催繳體系，可見下表（賒銷期設(shè)定是60天）：

（3）現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理分收、付兩個方面。

集團(tuán)利用鎖箱法加快現(xiàn)金回收。該集團(tuán)專門為顧客居住區(qū)域開設(shè)信箱，由集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐拈_戶行進(jìn)行管理。顧客將支票投入信箱，銀行定時收取支票，將支票金額匯入埃克森美孚集團(tuán)的賬戶，如圖2。

為了快速回收應(yīng)收款項，集團(tuán)還采用了網(wǎng)絡(luò)支付等方式。

（三）國外石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗總結(jié)

通過對英國石油企業(yè)和?？松梨诩瘓F(tuán)資金管理方式探討，總結(jié)出四方面特點。

1.加強(qiáng)外匯管理

國內(nèi)石油集團(tuán)發(fā)展時期較短，外匯管理方面是資金管理系統(tǒng)中比較薄弱的環(huán)節(jié)。英國石油企業(yè)的外匯管理主要體現(xiàn)為集中管理與“零余額”模式，這種方法值得借鑒。國內(nèi)石油企業(yè)開展外匯業(yè)務(wù)首要任務(wù)是開立境外財務(wù)公司，另外摸清自身的發(fā)展現(xiàn)狀及前景預(yù)測，探索高效率的外匯管理方法。

2.流動資金的管理

埃克森美孚集團(tuán)對貨物囤積、應(yīng)收賬單及資金管理都有獨特的方式，不會盲目借鑒其他集團(tuán)管理政策，而是對自身實際情況分析，建立適合自己的管理模式，這是我國石油集團(tuán)急需的能力。作為石油集團(tuán)，“買”和“釆”之間各自應(yīng)占有的相應(yīng)份額，集團(tuán)要做的是制定比例，通過對過去訂購數(shù)據(jù)研究加以對石油市場發(fā)展現(xiàn)狀做出準(zhǔn)確的預(yù)測分析，最終確定訂購數(shù)量。除此之外，我國石油集團(tuán)應(yīng)采取更為多樣化的流動資金管理方法，提升流動資金周轉(zhuǎn)率。

3.充分發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合效應(yīng)

近一百多年來，美國的商業(yè)化經(jīng)濟(jì)一直遙遙領(lǐng)先于其他國家，包括發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家，美國的經(jīng)濟(jì)地位之所以強(qiáng)大且穩(wěn)固，與其產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式脫離不開。?？松梨诩瘓F(tuán)十分重視發(fā)展體系的完整性，通過并購、調(diào)整等方式達(dá)到組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展環(huán)境、經(jīng)營方針相一致。但是中國的“大集團(tuán)”政策才開始執(zhí)行，想要開展產(chǎn)融結(jié)合模式，提升國際競爭力，是一項充滿希望的戰(zhàn)略政策。

4.加強(qiáng)國際支付業(yè)務(wù)管理

國內(nèi)石油企業(yè)應(yīng)在擁有國外財務(wù)公司的條件下，加強(qiáng)同國外不同類型金融機(jī)構(gòu)的合作，借助不同地區(qū)不同優(yōu)勢的外境銀行高效的開展國際支付業(yè)務(wù)，而不是將境外業(yè)務(wù)局限于中國內(nèi)部的銀行之上。

二、國內(nèi)石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗

（一）中石化的資金管理

中石化是國有獨資的大型石油企業(yè)，主要經(jīng)營石油天然氣的檢測開采、煉化和上市出售，榮登2018年《財富》世界五百排行榜第二位。

該企業(yè)早期并未樹立資金集中管理理念，缺乏行之有效的資金管理制度，造成了資金的大量閑置，信息不通暢，資金管理效率低下。1988年7月，中石化成立中國石油化工財務(wù)公司，作為整個集團(tuán)的資金管控指揮部，以“收支兩條線”理念對成員單位實行資金集中管理。

1.與銀行緊密合作，建立總分賬戶結(jié)合、銀企直聯(lián)的管理方式

為整理公司賬戶信息，強(qiáng)化集中管理，該集團(tuán)運用銀行的管理模式及信息技術(shù)，建立了嶄新的管理模式。集團(tuán)與銀行簽訂合同，并要求總部與成員單位統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，按時將各單位資金匯入集團(tuán)賬戶，之后財務(wù)公司總賬戶將信息匯總報告給集團(tuán)資金池，具體流程如下圖。

2.實行“四個統(tǒng)一”、“三項協(xié)議”制度

中石化具有石油產(chǎn)業(yè)上、中、下游全部產(chǎn)業(yè)鏈的多家成員單位，這些公司相互交易頻繁，交易金額較大。為了使成員單位之間的交易方便資金核算，減少應(yīng)收賬單的數(shù)量，避免應(yīng)收款項，減少公司之間不和諧的競爭關(guān)系，集團(tuán)總部建立了“四個統(tǒng)一”管理準(zhǔn)則，即統(tǒng)一結(jié)算軟件、統(tǒng)一憑證格式、統(tǒng)一票據(jù)傳遞、統(tǒng)一結(jié)算報表。使成員單位交易平等，資金計算 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“系統(tǒng)化”。另外，要求成員單位遵守“三個協(xié)議”（見圖4），保證成員單位內(nèi)部交易規(guī)范有效，一切內(nèi)部交易都在集團(tuán)可控范圍之內(nèi)。

（二）中海油的資金管理

中海油是我國大型國有企業(yè)之一，本著為我國創(chuàng)造更多更好的海洋能源以飽滿的斗志向前發(fā)展，從一個專門提供油氣的小型公司蛻變?yōu)橐患掖笮偷膲艛嘈推髽I(yè)。近幾年，中海油的發(fā)展范圍不只局限于國內(nèi)海洋之上，不斷向海外擴(kuò)展，公司內(nèi)部的油氣資源儲備量以及出售量大幅度提升。2018年8月，中海油集團(tuán)榮登2018年全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜第87位。

石油產(chǎn)業(yè)的特點決定了該公司資金也脫離不開集中管理：投入費用較高，收益較高，市場經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定，資金管理存在較大的風(fēng)險問題。另外，由于我國石油產(chǎn)業(yè)逐漸延伸到國外市場，外匯資金管理變得十分重要。中海油針對集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，確立了對應(yīng)方針：逐步確定資金集中管理的核心地位，創(chuàng)建“集中管理為主，適當(dāng)分權(quán)”制度體系。同時建立一系列信息及網(wǎng)絡(luò)管控系統(tǒng)作為輔助，有效應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)帶來的匯率及油價變動風(fēng)險，提高管理效率。

1.預(yù)算管理

中海油長期探索出來的以“預(yù)算組織”為中心，以“編制”、“目標(biāo)確定”、 “執(zhí)行監(jiān)控”、“考核”來回掌控為發(fā)展路徑，通過借用Oracle的平臺，進(jìn)行全方位的預(yù)算管理，見圖6。

2.結(jié)算管理

中海油集團(tuán)十分重視成員單位的收付款管理，采用收支兩條線管理模式。收入與支出均由集團(tuán)總部處理，并對支付方式做出詳細(xì)規(guī)定。

中海油不斷向海外擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)，其成員單位的數(shù)量迅速增加并遍布全球。為有效提升資金運作效率，中海油引進(jìn)了TMS資金管理系統(tǒng)，具體指集團(tuán)通過資金管理平臺與互聯(lián)網(wǎng)等科技，同銀行方面對接，用智能機(jī)器代替人工核算資金，不但節(jié)約了人工成本，同時提高了準(zhǔn)確率。中海油利用“銀企直聯(lián)”使資金業(yè)務(wù)實現(xiàn)實時處理，實現(xiàn)資金支付的“直通式”、“無間斷”管理，見圖7。

3.海外公司資金管理

中海油集團(tuán)擁有自己獨特的管理模式以及項目發(fā)展特色，其發(fā)展定位具有外向化、國際化等特征，其中對國外的投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)的份額，公司趨于國際化。

通過對其他大規(guī)模國際集團(tuán)的資金管理模式借鑒，中海油以“共享服務(wù)”為核心理念，以“三個層次、兩項保障”來作為主要發(fā)展準(zhǔn)則，建立了一整套海外項目資金管理政策。（見圖8）。

（三）國內(nèi)石油企業(yè)資金管理經(jīng)驗總結(jié)

1.全面預(yù)算管理

中海油在預(yù)算方面具有三個特征：全面編制報預(yù)算告、全方位掌控預(yù)算過程、全員參與預(yù)算活動。其中，全員參與預(yù)算活動非常值得我國石油企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。基層人員不僅可以更加了解一線的生產(chǎn)、成本，更能在平時生產(chǎn)作業(yè)中總結(jié)出符合實際情況的經(jīng)驗，制定出更加真實可行的預(yù)算方案。

2.海外資金管理

中海油“三個層次”、“兩個保障”的原則是其海外資金管理成功的根本。 “三個層次”不僅可以對海外成員單位進(jìn)行有效管理，并且可以發(fā)揮集團(tuán)人才優(yōu)勢，節(jié)約成本，實現(xiàn)規(guī)模效益。

3.“統(tǒng)一化”標(biāo)準(zhǔn)

雖然國內(nèi)石油集團(tuán)分布地域、內(nèi)部管理體制、經(jīng)營項目有所不同，然而中海油等大型石油產(chǎn)業(yè)均采用資金集中管理模式作為資金管理的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，我國石油企業(yè)資金管理的未來方向?qū)⑹墙y(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一風(fēng)險管理的五項統(tǒng)一。

三、結(jié)論

作為一種統(tǒng)籌全局的管理方法，資金集中管理受到越來越多企業(yè)集團(tuán)的重視。本文對國內(nèi)外大型石油企業(yè)集團(tuán)資金管理方式進(jìn)行研究，具有一定現(xiàn)實意義。

（一）為國內(nèi)石油集團(tuán)資金集中管理提供優(yōu)化方案。通過對國內(nèi)外理論研究，對其資金集中管理模式及發(fā)展進(jìn)行探討，以期能改進(jìn)國內(nèi)石油集團(tuán)資金集中管理能力，促進(jìn)國內(nèi)石油集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化發(fā)展。

（二）為其他企業(yè)集團(tuán)資金集中管理提供借鑒。目前，我國資金集中管理只側(cè)重于模式、必要性以及具體操作的層面，缺少對該管理模式未來發(fā)展方向的研究。BP、?？松梨?、中石化和中海油在資金集中管理發(fā)展道路上起點較早，其取得的良好成果可以為其他企業(yè)提供借鑒。

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