基于內部控制的煤炭企業全面預算管理體系構建研究

胡爽 王夢凝 鄒熙文

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）1-101-02

摘 要 煤炭作為全球戰略資源，一直以來受到廣泛關注。煤炭企業在我國經濟運行中起著舉足輕重的作用，在經濟新常態及“去產能”戰略的影響下，煤炭企業的經營運作面臨著異常激烈的競爭格局，對其內部治理提出了更高的要求。實施全面預算管理，有助于幫助企業整合內部資源、強化資金管控、提高經營績效。煤炭企業正處于轉型期，基于內部控制的視角剖析其全面預算中存在的問題，并有針對性地構建全面預算體系，有助于幫助煤炭企業完善內控、提升預算管理水平，具有現實意義。

關鍵詞 內部控制 煤炭企業 全面預算管理 體系構建

在經濟全球化、一體化背景下，煤炭企業正面臨結構性調整的陣痛期，必須主動適應市場環境，實施全面預算管理、強化內控管理等現代管理理念。將內部控制與全面預算相結合，構建精細化的管理模式，有助于完善內部管理、提升治理水平，進而促進煤炭企業健康、有序發展。

一、全面預算管理與內部控制的概念及關系

全面預算管理，即單位為實現各項經營活動的協調與銜接、經營目標，各部門結合業務需要實施預算并報至預算部門，經過統籌協調，對企業內部資源進行優化配置，提高企業經營績效。倡導全員性、全方位地實施預算管理，合理控制開支，預測未來現金流量，對預算進行有效監控，幫助企業動態調整戰略規劃，避免資源浪費與低效使用。

構建全面預算管理體系強調全部門、全員性地參與，實現對企業全方位的預算管控，需要具備以下兩個條件：一是，確立預算工作的核心地位。在企業的經營運作中，提高全面預算管理的重要性，明確保部門的職責并督促實施，促進企業內部各部門的協同。二是，組建預算管理部門。預算管理部門負責企業全面預算工作，直接向企業董事會匯報，企業戰略管理的高度設計預算方案。預算管理部門的人員必須具備預算、財務、審計等專業知識體系，具有較強的溝通能力。

內部控制管理，即單位為實現既定的戰略目標、發展愿景，對其經營活動進行全方位、多層面地規劃、約束與控制，借助于現代管理工具提升管理效率。內部控制貫穿于企業經濟管理的全過程，如戰略目標制定、物資采購、生產、銷售、財務等環節，統籌協調，對企業內部資源進行優化配置，以提升管理效率，實現戰略愿景。

二者同時存在于現代企業中，相互補充、相互促進，共同促進劑企業管控效率提升、管理成本降低。前者以市場走向為依據，促進內部控制的動態調整；反過來，后者為全面預算管理營造良好的內部環境，促進企業全面預算管理的有序推進?，F代企業將兩項管理工具結合、相互補充，能夠有序促進企業良好運轉，優化資源配置、提升風險防范能力。

二、基于內部控制的煤炭企業全面預算管理存在的問題剖析

目前，國內大型煤炭企業大多實施全面預算管理，但在具體的推進過程中，與內部控制融合不足，還存在著一些弊端。具體表現于：

（一）全面預算管理內部環境缺陷，導致控制能力粗獷

煤炭企業大多為國有企業轉制而來，內部管理結構“一言堂”現象嚴重，領導者具有絕對的權威，對于預算部門所設計的方案并不重視，此舉可能導致經營決策上的失誤。領導者在煤炭企業中作為決策者，股東會、董事會的監督并不完善，如存在超預算審批等，內部環境存在缺陷導致預算控制能力粗獷。同時，煤炭企業還存在預算制定流通于形式，在往年基礎上略作調整，導致預算不準確，預算控制不力。大多是在月末、季末、年末對各部門的預算進行考核，無法動態掌握預算執行情況，難以及時進行糾正。尤其是存在超預算支付的情況，導致企業成本依舊居高不下，存在預算不力情況。

（二）全面預算管理風險評估缺陷，導致風險防控意識不強

煤炭企業在經營過程中不可避免了地面臨著各類風險，如政策風險、環保風險等，在實施全面預算過程中，必須兼顧風險評估。但目前，煤炭企業在實施全面預算管理中，旨在提升企業的經營效益，往往忽略了風險評估，導致內控風險防控意識不強，如設立了內控部門，但具體實施流于形式，又如設立了內部審計部門，但內審人員專業性不強、缺乏獨立性等，導致全面預算的實施缺乏風險預測與防控能力。尤其是無法為煤炭企業決策提供準確、可靠的依據，可能存在潛在風險點，給煤炭企業經營帶來巨大的損失。

（三）全面預算管理監督機制缺陷，導致預算欠缺市場戰略性

煤炭企業實施全面預算管理，也構建了內控體系，但難免存在靜態的局限性，未有效地與市場信息動態結合，欠缺市場戰略性。特別是未利用財務信息、市場動態等對所制定的預算方案實施監督，難免存在預算數據失真、失誤等。煤炭企業的的全面預算管理因監督機制存在缺陷，導致預算未與戰略目標、戰略愿景相融合，不具有先導性，往往更傾向于事后的控制、管理，缺乏事前的風險防范與控制，事中的監督與調整，甚至導致煤炭企業決策喪失前瞻性。

（四）全面預算管理信息溝通缺陷，導致預算實施推進不暢

當前，煤炭企業基本已實現了辦公信息化，引入了信息技術參與企業經營決策，以便提升經營管理效率。然而，煤炭企業在實施全面預算管理中，信息化程度還有所欠缺，如未與企業的ERP、SAP等財務系統結合，導致預算管理與財務工作脫節。同時，全面預算強調全員性地參與，由于信息化程度不高，導致信息溝通存在壁壘，存在數據信息傳遞不及時甚至出現錯誤的情況，各部門間難以實現及時協同地推進預算工作，導致預算實施推進不暢。且信息溝通缺陷甚至可能會因信息傳遞不及時，導致領導層決策無法下達甚至可能會引發風險危機。

三、基于內部控制的煤炭企業全面預算管理體系構建

對于煤炭企業而言，將內部控制與全面預算有機地結合，有助于加強內部管理、提高治理效率。通過對當前煤炭企業實施全面預算中存在的問題剖析，有針對性地提出優化路徑，具體如下：

（一）優化全面預算管理內部環境，實施預算過程自動預警

煤炭企業要營造良好的內部環境，完善內控預算制度體系，分級落實、有序推進全面預算管理，對各崗位、職責進行明確的界定，結合煤炭企業所面臨的內外部環境，劃分剛性、非剛性控制預算，實施預算過程自動預警，及時剖析存在偏差的原因并糾正。構建審批機制、，分級授權，嚴禁未經審批授權越預算的資金支出，嚴格不相容職務分離制度，實施所有權、經營權、管理權分離，在煤炭企業內部構建完備的監督體系，防止因“一人獨大”而導致的決策失誤。煤炭企業要完善內控預算制度體系，如設立內審部門、預算部門、風險管理部門，發揮現代企業股東會、董事會的職能，優化內部管理環境。加強培養專業人才，采用引進、培養等方式提高專業水平，逐步優化內控預算體系。

（二）優化全面預算管理風險評估，構建科學的風險預警機制

在煤炭企業的經營運作中，風險無處不在，尤其是在經濟新常態與“去產能”政策下，企業要健康、有序地成長，必須加強風險管理，結合全面預算體系，全方位、多視角地尋找業務風險點，并采取有效應對措施。煤炭企業管理層每年召開一、兩次經營決策會議，結合外部環境、市場動態等制定戰略目標，進而實施全面預算管理。優化全面預算管理風險評估，風險管控要貫穿企業經濟管理的全過程，結合企業、行業的特點，設置重點、關鍵財務指標預警機制，有效提高風險預警的科學性、實效性。加強企業管理層風險意識的培育，重視風險管理工作，并將其納入到部門、員工的績效考核中，引導全員性地參與風險控制。每年至少一次對企業風險進行全面評估，采用定量與定性相結合的方式，確定企業經濟管理中的高風險點，并將其作為經常性檢查項目，切實提高風險管理效率。健全的KPI指標機制，結合煤炭企業的特點根據生產礦機、部門等工作任務制定不同的預算機制，將企業戰略目標與風險管理相結合，構建科學的風險預警機制，實施動態監控、適時優化改進。

（三）優化全面預算管理監督機制，構建反舞弊機制

煤炭企業實施全面預算管理，必須加強監督機制，使各環節都能夠得到有效落實、實時監控，調動全員性參與監督，完善反舞弊機制。事實上，許多經濟案例的發現都是由“內部人”首先發現線索，提高內部員工的內控意識、拓寬信息溝通渠道，不僅能夠提高工作效率，更有助于形成有效的內部“防線”，防范經濟違規案件的發生。反舞弊工作要“瞄準”重點與關鍵，如財務部門、采購部門等，尤其是與資金聯系緊密的部門，加強員工職業道德建設，制定舞弊行為快速反應機制。同時，在優化監督體系中，可采取輪崗、借調的方式，使各部門的員工交叉審查，既有助于培養復合型人才，也能夠防范重要崗位長期一人擔任所引發的腐敗行為，構建完善的反舞弊機制。

（四）優化全面預算管理信息溝通， 強化全員參與的協同效應

煤炭企業加強信息溝通機制，有助于提升內部控制的效率，實現全面推進預算管理。煤炭企業要建立起與市場競爭格局、信息時代相匹配的信息溝通渠道，提升信息傳遞的時效性、準確性，引導職能部門加強溝通，調動全員性參與內部監督。打破傳統的ERP與預算管理體系相分離的弊端，將預算的各環節緊密聯系在一起，實現信息的及時集合、傳遞。如將管理、采購、生產、銷售、財務等環節聯系，實現信息數據的對接，從內部控制視角優化信息溝通，強化全員參與的協同效應。加強煤炭企業經營運作各項數據的集合，強化協調機制，對內部資源進行優化配置，更好地服務于煤炭企業戰略目標的實現，提高管理效率、提升企業運作效益，促進全面預算管理的優化。

四、結語

在經濟新常態、“去產能”背景下，給煤炭企業帶來了機遇與挑戰。煤炭企業在激烈的市場競爭格局中，必須優化內部控制體系，全面實施預算管理，才能提升治理水平、提高經營效率。結合全面預算與內控管理體系，從全面預算管理的內部環境、風險評估、監督機制、信息溝通四個層面，提出了完善內控體系、構建風險預警機制、構建反舞弊機制、強化全員參與協同等措施，以推進內控體系的不斷完善，實現全面預算管理體系的優化。

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