試論ERP環境下的企業管理會計

尹曉蓉

[摘要]ERP系統集企業物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理和信息資源管理為一體，利于提升企業經營管理效率。本文針對ERP環境下企業管理會計存在的現實問題，并就如何解決這些問題和提升管理會計工作質量提出了對策與建議。

[關鍵詞]財務管理 經營管理 ERP 管理會計

1企業管理會計存在的問題

1.1預算管理作用未有效發揮

一方面，ERP系統的預算管理功能不強。目前，ERP系統沒有系統全面的業務預算和財務預算模塊，企業年度、季度和月度預算還是通過Excel表格和單獨的預算系統編制上報，但這些都談不上與ERP系統的數據兼容問題，不利于預算管理的及時有效。另一方面，ERP系統預算管控力度不夠。ERP現有的部分預算控制功能，不能有效控制各成本中心費用，無法實現有效的費用預警和制約。當然，ERP可以通過TR模塊進行資金預算和管控功能，但這種管控只到達了二級（采油廠級），三級四級單位的預算管控無法通過ERP來實現。這使得致采油廠單位內部出現年底“搶預算”現象，甚至出現費用超預算單位擠占其他單位預算情況，影響了正常的業務處理和管理公平原則。

1.2部分成本管理權責不對等，造成成本中心不能有效掌控成本

現階段，企業組織管理框架是垂直式的結構，下級單位的生產經營主要由上級管理部門決定，一些重點大額費用也主要為上級部門所控制和管理。同時，在成本考核中，考核結果主要由各成本中心承擔，而有決定權的部門和單位卻只承擔較少的責任，出現了權責不對等。比如，措施作業由地質所、工藝所和作業科等單位決定下達，措施作業的成功與否和作業費節超后果卻主要由采油礦等單位承擔，甚至會出現采油礦等單位為此扣罰數萬元獎金、而決定實施和下達部門卻受到獎勵的不公平現象。雖然在ERP系統中，各項成本費用最后進入了各成本中心，但大部分業務工作量和費用仍主要由歸口管理的相關部門來決定的，導致下級單位管控的余地不大，很難做到對本中心成本進行合理安排和有效管理。

1.3項目投資經濟效益再評價重視度不夠

各項目在立項論證初期都比較全面的可行性分析，項目的經濟效益評價也有專業的咨詢服務公司來完成。但項目的經濟效益評價并非一錘子買賣，需要在一段時間后，根據項目的運行實施情況來進行經濟效益再評價。尤其是一些時間跨度長、投資額大的勘探開發項目，其運行實施階段實際情況與立項論證時期各方面情況很可能出入很大，這就更需要進行定期的經濟效益再評價，以便于發現問題，從而調整方案，減少不必要損失。現在ERP系統中，并沒有這種動態的項目經濟效益評價功能，經濟效益的再評價機制還主要停留在紙面上，沒有深入開展并實施下來，這對于企業每年巨額的項目投資來說，是存在很大的精細管理和挖潛增效空間的。

1.4管理指標不統一，缺乏有效的衡量手段

由于企業生產經營的特殊性，管理會計中諸多既有的會計指標并不適合企業，而在沒有統一的科學的管理指標前提下，各單位之間衡量管理水平的標準就大不相同，并且還會因為主要領導的喜好而變動。當然，這種不統一也導致無法通過完善ERP系統功能來完成管理指標的計算工作，限制了ERP財務模塊的有效發揮。在沒有合理的統一的管理指標情況下，各單位的績效評價就不易做到公平合理，相應的激勵機制也無法起到應有的作用。

1.5會計信息及時性存在問題

在實際工作中，影響會計信息及時性的因素有兩個：一是結算率不高。結算率不高的現象經常發生，有些費用項目大多在下半年甚至年底結算入賬，比如項目投資和工程維修費全年都有發生，但其費用結算入賬主要集中在四季度，這就嚴重影響了ERP數據的時效性和可用性。二是暫估業務不規范。暫估業務不規范的現象比較普遍，出于多種原因，許多按規定應該暫估的費用沒有暫估入賬，比如工程投資，作業費等較少進行暫估處理，導致ERP系統財務數據滯后，不能及時反映各成本中心的真實財務情況。

2ERP環境下的企業管理會計對策與建議

2.1開發與ERP數據兼容的專業預算管理系統

現代企業管理證明，企業越發展，預算越重要。作為大型企業，油田企業更需要開發統一專業的預算管理系統，以規范的預算編報管理流程和預算外管理，來提升整體的經營管理水平。出于業務的特殊性和管理需要，企業相繼開發了網上勞務結算系統、ABM管理系統等，這些系統與ERP兼容后，極大的促進了企業財務的專業化管理。鑒于前述管理系統的成功，開發專業預算管理系統，不僅在技術上是可行的，而且在經濟上也是可取的。當然，預算管理系統開發過程中，要考慮與ERP系統數據兼容和向基層成本中心延伸問題，將全面預算管理納入到ERP平臺之中。

2.2深化完善成本管理和考核機制，建立健全管理指標體系

以權責對等思想為指引，在考核體系中，明確各部門的權力和責任，并據此進行成本費用的考核，切實的調動各方的積極主動性。尤其是對于大額項目和費用支出，要進行逐項考核，計劃、實施和受益單位合理承擔各自責任。管理指標體系的建立，要以企業全員成本目標管理為契機，結合企業生產實際，確定統一合理的管理指標體系，涵蓋勘探開發、原油生產、財務經營等各方面。企業各級單位和部門制訂的制度，最終需要基層單位來執行，因此在管理考核機制和管理指標體系的建立過程中，應有一定的基層人員參與其中，并認真聽取基層的意見和建議。在實施工程中，還要建立上下溝通平臺，加強反饋意見的收集，及時進行修訂和完善。

2.3完善項目投資經濟效益評價制度，強化項目投資經濟效益再評價

對于一次性投資的項目，應在項目投產后一段時間內，根據發生的實際情況進行經濟效益再評價。對于周期較長的投資項目，應在項目中期和投產后一段時期內，組織人員進行經濟效益評價，根據變化的情況來評價項目的經濟性可行性。尤其是在項目中期，不能通過經濟效益再評價的項目，應啟動中止程序，進行方案修改或終止項目運行，以減少不必要損失。當然，這些項目的經濟效益再評價，可作為項目投資設計、實施等部門的考核依據。

2.4加強結算率管理，規范暫估業務流程

鑒于財務數據的重要性，將結算率列入管理指標體系的重點指標之一，加強考核兌現，督促各單位重視結算率，加快各項業務結算進度。同時，規范暫估業務，對原材料、作業費、維修費和項目投資等加強暫估管理，對達到暫估條件的業務適時進行暫估處理，提高財務數據的時效性。