企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展策略研究

呂娜

摘 要：面對新一輪的國有企業(yè)“三項制度”改革、“增強活力、提質(zhì)增效”的總體要求，盤活人力資源存量、優(yōu)化人力資源配置是實現(xiàn)國有企業(yè)改革升級的根本所在，深化企業(yè)改革優(yōu)化人力資源配置不僅有助于滿足新生代員工多元需求，也有利于穩(wěn)定企業(yè)人力資源隊伍。而企業(yè)人力資源配置傳統(tǒng)模式下的考評與激勵機制相對刻板及晉升渠道不暢、崗位固化明顯等問題則嚴重制約了人才管理的現(xiàn)代化發(fā)展。本文首先分析了傳統(tǒng)人力資源管理模式在互聯(lián)網(wǎng)時代存在的問題;最后提出基于互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新思路。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;問題;策略

1 引言

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)管理提供了新的工具和支撐，對于企業(yè)管理的要求也越來越高，在這樣的背景下，如何利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化企業(yè)管理水平，是一個重要的課題。企業(yè)人力資源管理在整個管理體系中占據(jù)著十分重要的作用，在大數(shù)據(jù)時代，如何利用信息技術(shù)整合管理資源，也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重點，有待深入探究，尋求科學(xué)的人力資源管理路徑。

2 企業(yè)人力資源配置傳統(tǒng)模式下的常見問題

2.1 考評與激勵機制相對刻板

受陳舊管理思想制約，企業(yè)人力資源配置傳統(tǒng)模式下的考評與激勵機制相對刻板。除了主要依賴較為單一的物質(zhì)刺激外，不少能源類國企還存在人力資源管理行政化色彩濃厚、人為主觀特點突出、缺乏公開性和透明度等典型問題。即便是逐步引入了現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度，一些企業(yè)的人力資源配置卻表現(xiàn)為“新瓶裝舊酒”。一方面，企業(yè)的績效考核有名無實，往往滿足于填寫表格等形式化操作而無法深入到實踐環(huán)節(jié);另一方面，績效考核與員工崗位變動之間并不存在直接聯(lián)系，而是如同兩條平行線各行其道。久而久之，一些企業(yè)的績效考核便成為例行公事般的走過場，企業(yè)既無法通過績效考核優(yōu)化人才隊伍管理，員工也很難借助績效考核實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的拓展和延伸。

2.2 管理體系不暢

人力資源管理的最終目的是為了實現(xiàn)人才的價值，為此，企業(yè)首先要體現(xiàn)對人才的尊重，并在管理中落實以人為本的管理理念。在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)忽視細節(jié)，缺乏對人才的重視和管理，尤其沒有建立完善的人才晉升機制，所以難以做到真正的公平公正，這種現(xiàn)象會出現(xiàn)違規(guī)競爭，這不僅會破壞企業(yè)的氛圍，而且會影響企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)和企業(yè)的文化建設(shè)。

2.3 人力資源管理僅限于領(lǐng)導(dǎo)推薦

眾所周知，企業(yè)人力資源管理需要上層領(lǐng)導(dǎo)干部進行決定，上層領(lǐng)導(dǎo)對于選拔人才的視野可能不夠?qū)拸V，限制了很多有才干員工展現(xiàn)的機會。在目前企業(yè)選拔中還存在思想迂腐的現(xiàn)象，“論資排輩”、“講究資歷”、“講究背景”的情況還時有發(fā)生，某些員工再有能力，也沒有太多機會出頭，沒有機會走進“入圍名單”，甚至上層領(lǐng)導(dǎo)都不知道有才干員工的存在，完全被埋沒。如此陳舊的人力資源考察選拔，無法體現(xiàn)和衡量個人能力。

3 深化企業(yè)改革優(yōu)化人力資源配置的策略

3.1 拓寬職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)多元化晉升管理

在原有職務(wù)發(fā)展通道的基礎(chǔ)上，結(jié)合人員的能力、素質(zhì)、專長及可塑性，拓寬通道、拓展路徑，實現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”。開展員工崗位勝任能力評價，組織完善公司典型崗位分類設(shè)置，細化崗位任職資格描述，明確崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，橫向構(gòu)建管理和業(yè)務(wù)兩個崗位序列、縱向設(shè)置多個崗位層級，覆蓋經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)五類崗位，形成縱向發(fā)展、橫向貫通、多元并行的網(wǎng)絡(luò)化職業(yè)發(fā)展路徑持續(xù)完善公司職員職級管理。同時立足公司管理實際，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向，開展專業(yè)崗位發(fā)展規(guī)劃編制工作，建立各專業(yè)崗位任職條件、知識儲備、工作能力、必備技能、發(fā)展路徑等評價模型，實現(xiàn)“員工發(fā)展有方向、選人用人科學(xué)化”。為員工成長發(fā)展和員工隊伍建設(shè)奠定基礎(chǔ)，讓“業(yè)績突出者能上”，借助競爭上崗、年度綜合測評、績效考核、能力評價、巡視督查等手段，將達不到要求的員工，進行人員合理流動，實現(xiàn)“業(yè)績低劣者能下”。

3.2 構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化管理結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)過多地強調(diào)職能分工，并有嚴格的等級劃分，不論是員工與管理者之間還是員工與員工之間有存在一定的界限，這種傳統(tǒng)的管理模式難以滿足當(dāng)前社會的發(fā)展需求，而且在一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)的管理要實現(xiàn)扁平化、柔性化管理。目前市場經(jīng)濟更多的體現(xiàn)在經(jīng)濟要素的關(guān)聯(lián)性，它要求企業(yè)根據(jù)需求建立一個具有科學(xué)性和可行性的管理結(jié)構(gòu)，不僅可以滿足當(dāng)前時代的發(fā)展需求，而且還能為企業(yè)構(gòu)建一種人人平等、相互合作的氛圍，以此來提高員工的積極性，這也是當(dāng)前社會發(fā)展對企業(yè)提出的要求。

3.3 構(gòu)建合理的收益分配機制

企業(yè)及員工都希望能夠通過努力實現(xiàn)自身利益最大化，這是每個人的正常序曲，同時也是企業(yè)經(jīng)營理念的表現(xiàn)。在傳統(tǒng)收益分配中，企業(yè)更關(guān)注的是員工和企業(yè)之間的對立性，沒有充分考慮到企業(yè)與員工之間的統(tǒng)一性，尤其是沒有關(guān)注到二者統(tǒng)一帶來的利益。因此，在新形勢下，企業(yè)人力資源管理應(yīng)該構(gòu)建更加合理的收益分配機制，將企業(yè)和員工的利益統(tǒng)一起來，保證在分配利益的過程中讓彼此滿意，提高員工滿意度，讓他們更努力地為企業(yè)工作。

4 結(jié)束語

綜上所述，隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟體系的深入發(fā)展，企業(yè)人力資源管理工作面臨著新的要求和挑戰(zhàn)。基于創(chuàng)新性企業(yè)發(fā)展視角審視人力資源管理工作，有著很大的提升空間。在實踐中，企業(yè)人力資源管理工作依然存在著較多的問題和短板，探索新型的創(chuàng)新發(fā)展路徑，充分融入大數(shù)據(jù)信息技術(shù)，有效融入現(xiàn)代管理手段和理念，有助于提升人力資源管理綜合效果，助力現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展。

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