加強班組精細化管理建設的探索與實踐

馬慧

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-185-01

摘 要 2018年長慶油田高質量高水平地建成了“西部大慶”，油氣當量突破6000萬噸。新的發(fā)展時期和發(fā)展形勢下，促使企業(yè)將精細管理擺在了更加突出的位置。作為企業(yè)各項工作落腳點和企業(yè)活力根基的班組，要加強班組精細化管理建設。

關鍵詞 班組 精細化 管理

一、班組精細化管理思路的內涵

班組精細化管理思路：班組精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過班組規(guī)劃的細化、實用化，把精細化管理五個基本方法（專業(yè)化、規(guī)范化、標準化、數據化、系統(tǒng)化）應用到崗位工作中去，確保班組工作的精確、協(xié)調、持續(xù)運行，以取得班組工作效果的不斷改善。

班組精細化管理內涵：倡導一個理念，解決三個問題，運用五個手段，強化一項考評。

倡導一個理念：精細管理從我做起。

解決三個問題：認識不足、對標執(zhí)行不嚴、管理體系不健全。

運用四個手段：工作安排精細化、崗位操作標準化、日常管理規(guī)則化、解決問題系統(tǒng)化。

強化一項考評：精細管理全過程考評。

二、班組精細化管理的主要作法

近年來，第六采油廠始終致力于精細化管理，高度重視管理提升工作，提升管理水平，提高工作執(zhí)行力，降低成本，助力第六采油廠管理升級。

1.建立精細管理理念，培育全員關注細節(jié)工作能力。班組精細化管理首先在于人，只有班組員工在思想上認識到位以后，才能付諸行勸，積極投身于班組精細化管理法中來。第六采油廠堅持從上至下，由淺入深的對員工進行精細化管理教育宣傳，統(tǒng)一員工思想認識，提升踐行能力，提高精細化專業(yè)技能水平。

“大宣傳”提高思想認識。各班組充分利用多樣宣傳手段，通過一系列的行之有效的宣傳方法，精細化管理的工作理念在員工潛力意識里迅速萌發(fā)，樹立起“精細管理從我做起”的工作理念，將“關注細節(jié)”作為工作的出發(fā)點貫穿于工作全過程，改變了“一等二靠三要”的工作風氣。

“大學習”提升踐行能力。積極搭建學習平臺，以學明志、以學達業(yè)；楊井作業(yè)區(qū)開展“解困扭虧我有責、安全穩(wěn)定我有心、修井創(chuàng)效我有份、和諧發(fā)展我有利”主題討論學習活動，各崗位積極制定工作措施，改進工作方法；磚井作業(yè)區(qū)胡三聯合站制定出精細管理自查表、精細管理亮點表，自查表要求班組員工把自己的精細化管理方面的缺點和不足列出來，并制定整改計劃及措施加以落實，亮點表鼓勵員工將精細化管理的創(chuàng)機關報舉措和經驗等亮出來，達到班組員我之間互相交流、共同提高的效果。通過開展“大學習”提升了員工的責任感、進取心和行動力。

“大培訓”提升專業(yè)水平。第六采油廠突出業(yè)務能力建設，加強學習培訓，結對促學到可視培訓班前三問、班后三思等做法；從細化崗位職責、實施按崗取標到開展崗位達標、優(yōu)秀現場考核評比；從解決學習積極性不足問題到實行聯合辦理全部提升職員學習能力。

各班站因地適宜開展培訓，楊井作業(yè)區(qū)建立初級工及新員工每月一學、一考、一兌現的考試制度，每年組織一次技術比武，安五作業(yè)區(qū)推行“單人單計劃”培訓方式；安邊作業(yè)區(qū)實行“單井單策”，推行“輪值安全員”制度，強化每位員工的安全生產意識……形成了“人人爭當專業(yè)技能員工”的良好氛圍，“人人、事事、時時、處處講精細”已然成為班組的風尚。

2.規(guī)范過程管理，提升班組基礎管理水平。工作任務精細化。工作缺乏詳細安排，會嚴重影響站庫的正常運行。作為抓好精細管理的出發(fā)點，合理將工作任務劃分給各個職員成為工作重點。元72接轉站每天召開班前生產會，考量職員的各方面因素，在工作安排時量才使用，量力而行；胡五聯合站堅持制定日工作計劃，在此基礎上還制定詳實的各周任務安排、月任務安排，嚴格按照計劃實施組織生產，保證階段目標實現；寧集油站明確數量計劃任務安排，估算勞動時間、勞動強度，精確配置人員工，以此支撐員工利用的效率。

工作實施標準化。結合班組建設實際，第六采油廠出臺作業(yè)區(qū)、聯合站、單井組等22類隊站建設標準。胡五聯瞄準“安全零隱患、質量零損失、成本零浪費、管理效率化、執(zhí)行零失誤”這一戰(zhàn)略計劃，構建起嚴密精細的管理網絡，涉及“每個人、每個崗位、每道工序、每項作業(yè)”的管理與操作，全部按照管理流程、標準作業(yè)程序實施，實現管理受控。

解決問題系統(tǒng)化。班組精細化管理包含許多導程序，牽扯到很多問題，只有系統(tǒng)的去解決問題，從點到面，由難到易，逐項攻破，才能真正促進生產建設。胡一聯合站針對井站3家單位各自為營，嚴重影響生產管理的問題，提出了“通力協(xié)作型團隊建設”工作方法，以文化理念作引導，運用人本管理、5S管理等管理工具，從源頭上解決了班組員工士氣低落，工作沒有起色的問題；胡二聯合站堅持每周召開產量分析會，找出影響生產的主要問題和因素，排出工作整改大表，采取消項解決辦法，運用一系列科學理論及方法，實行交叉與并行相結合的生產組織模式，推廣“生產運行倒排法”、“問題追究連帶法”，確保生產高效運行；寧二轉油站針對老站設備、人員等不安全因素，開展“班組事故預想”，通過開展討論提出存在的安全隱患問題，確定出重點問題，列出解決措施逐一進行治理，將事故消滅在萌芽狀態(tài)，實現預警管理。

持續(xù)改進常態(tài)化。持續(xù)改進員工參與管理、發(fā)揮員工聰明才智明才智的重要途徑，也是推進精益化生產、精細化管理、提升基礎管理水平的有效載體。第六采油廠一方面通過開展分層嚴考核持續(xù)改進。堅持班組日檢查、作業(yè)區(qū)周檢查、專業(yè)部門月檢查、精細化管理季度檢查的四季檢查工作機制，對檢查出的問題限期整改、督導驗收、評價通報，推進工作改進力度；另一方面各班組堅持“全員參與、全員改善”的原則，立足現場、現物、現時，針對生產技術難題、生產成本、安全隱患、制度流程、提高勞動效率等方面，利用PDCA、作業(yè)分析法等工具，從小處著眼，從漸進的、日常的進行，從每個環(huán)節(jié)、每個崗位改進，識別浪費，有效改善，逐步形成全員持續(xù)改善的良好習慣。