財務共享服務中心構建與發展的思考

張地

摘要：文章通過案例分析、文獻研究等方法，提出了財務共享服務中心構建和發展的幾點思考。財務共享服務中心是一種先進的管理模式，在這種模式下，全集團成員單位財務部門的簡單的、重復的、共同的、標準化的業務全部由財務共享服務中心來完成，使現有的財務人員得以從日常核算的瑣碎事務中解放出來，將有限的精力和時間投放到有更高附加值的管理會計工作上，從而提高財務工作效率，降低企業成本。

關鍵詞：財務共享服務中心;構建;發展

根據調查，美國的財富500強企業中，已經建立財務共享中心的多達86%，數據顯示諸多在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務成本及管理成本。《2017中國財務共享服務調研報告》（搜狐財經）顯示，國內70.59%的大型企業集團（營收100億以上）已經建成財務共享中心，并取得了財務管理規范化、業務流程標準化、工作效率提高、綜合成本降低等諸多效果。

隨著經濟全球化以及中國企業的不斷發展壯大，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團尤其是需要改革的大型國企應當響應國務院國資委以及財政部的號召，在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務，利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務起源于上世紀80年代，雖然，不同的學者對財務共享服務中心的概念在表述形式上不盡相同，但其含義通常具有高度的一致性。在學術界，引用率最高的是我國學者張瑞君等立足中國集團企業的管理實踐所提出來的概念：將分散的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織進行統一處理，這個新的財務組織——財務共享服務中心（FSSC）以業務伙伴的形式，通過分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

可見，財務共享服務模式是一種創新的財務管理方式。它將分散、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理，以達到降低成本、提高經營效率、加強內部風險管控、促進企業標準化運作及提高財務預測準確性等目的。

財務共享服務中心產生的驅動因素有節約成本、提高效率、便于管理監控等。正是基于這些優勢，財務共享服務中心的運營模式不斷發展。從國際國內共享中心建設及應用效果來看，財務共享是財務管理未來的發展趨勢，是大型企業集團提高管理水平、強化財務管控的有效手段。

二、H集團構建財務共享服務中心的必要性

2018年作為H集團的管理提升之年，年初工作會議重點工作安排中強調，要持續推進信息化建設，提高企業管理效率，加快“智慧管理”項目建設，促進工業化、信息化的深度融合，充分利用大數據、云計算、人工智能等先進技術，實現管理資源共享和管理效率提升。財務管理作為企業管理的核心也必須進行財務變革，重新進行流程再造來滿足公司發展的訴求。財務共享服務中心模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是實現財務變革、加強財務管理水平的有效途徑。因此，構建財務共享服務中心是必不可少的。

（一）財務對業務的支持力度不夠，管理會計職能不夠完善

H集團下產業種類繁多，地區分布廣闊，分、子公司眾多，核算主體超過700家，各財務部門獨立的進行財務核算和管理，管理層級跨度達到5級，信息共享和傳遞困難，無法進行有效的數據整合。財務管理工作基本偏重于事后發現，無法進行準確地事前預測、事中指導;缺乏全面預算管理體系，預算考核流于形式;資金計劃、資金監控與分析的資金管理職能薄弱;業務規范和標準流程執行效果欠佳，風險管控能力較差;缺乏完善可行的KPI體系。

（二）大量財物人員沉淀在基礎核算工作中，運行成本高

多層級的財務架構導致大量的財務人員沉淀在各級機構，人員投入與產出不匹配，綜合運營成本高;財務人員分布在全國各地，導致招聘、培訓、培養和流動等人員管理困難，財務現場作業無法有效管理，作業質量和作業效率不高。

（三）會計信息和財務報告存在不準確性

由于機構多導致財務賬套多，另外加上基層做賬財務人員多，素質參差不齊，財務職責分離不明確，分支機構采用不清晰的會計準則和會計政策，財務系統數據和業務系統數據的核對制度不完善，財務數據的準確性及完善性難以保障。涉及主觀判斷的會計處理缺乏文檔記錄，稅務的計算和會計處理缺乏相關文檔支持，對下級分支機構的財務數據欠缺分析等因素，出具的會計信息的規范和真實性令人擔憂，不可避免的帶來諸多會計處理與財務報告不準確性風險問題。

（四）資金管理帶來巨大安全隱患

2012年煤炭形勢滑坡以來，集團公司賒銷額度日益增大，對于應收款項缺乏管理，壞賬增加，收賬費用持續上升，由于缺乏共享信息，集團內部不同核算主體與外部同一家企業進行賒銷，累計賒銷金額巨大，造成嚴重資金安全隱患。集團公司內部關聯交易錯綜復雜，內部債權債務數額較大，對賬不清，難以梳理，不利于內部單位關聯交易的開展。

（五）采用財務共享管理模式，低成本高效率的為全集團提供財務服務

圍繞H集團戰略發展需要，按照公司快速發展管理要求，不斷完善財務管理職能，提高決策支持能力。通過集中化、標準化和流程化管理，低成本高效率地為集團提供財務服務，全面服務和支持總部財務和一線財務開展工作，促進財務工作重心由會計交易處理向財務管理控制的職能轉變。財務管理的轉型過程中，要不斷創新，優化管理流程和方法，通過財務轉型實現精細化的成本核算和多維度的財務分析。顯著提高財務決策支持能力。在更好地支持服務公司業務發展的同時，不斷優化資源配置，提高資源使用效率，推動公司價值最大化和可持續發展。

三、H集團財務共享服務中心的構建方案

因財務共享中心建設涉及到組織架構重建、業財流程再造、人員結構調整等方面，需要集團各級管理者轉變思維方式，提供強力支持。為穩妥推進、保證效果，H集團財務共享中心建設分為三個階段：

第一階段實現費用報銷共享，解決目前比較突出的費用報銷審批效率問題。主要包含費用預算和費用報銷，這部分具有獨立性，最容易統一標準，對組織架構和人員調配影響度最小，可復制性最強。

第二階段實現報賬業務的共享，包含應收應付、資金管理、預算管理、資產管理、稅務管理等。這部分工作繁瑣且重復性強，通過財務共享模式把繁瑣的會計業務標準化和流程化，達到解放會計核算人員，提高財務工作效率的目的。

第三階段是組織與管理模式的變革，通過前兩個階段的鋪墊，使業務部門和財務人員逐步認可并接受財務共享中心的理念，重新打造業務流程、變更財務管理運作模式，適應新的崗位、角色和職責，建立符合H集團實際情況1+N模式的財務共享中心。

構建財務共享服務中心要與企業實際的運行情況相符，H集團通過第一階段費用報銷控控制平臺初步構建財務共享服務中心。

（一）費控平臺是基于互聯網的在線報銷流程，使員工可以在任意時間、任何地點提交費用報銷申請，審批人可以在任何時間、任何地點通過報銷系統進行網上業務審批，財務人員在報銷系統內確認后可自動生成記賬憑證，并實現網上銀行支付。同時，費控平臺和費用預算有效結合后，可以達到費用預算的事前控制、事中監控、事后分析的目標。

（二）費控平臺作為財務共享中心的一期建設的可行性及必要性：一是涉及人員廣泛，幾乎所有員工都有可能參與到費用報銷的業務中;二是業務相對獨立，只涉及到費用的報銷業務;三是標準容易統一，不論是哪個行業板塊的公司，其費用報銷的業務處理均可統一標準;四是推行阻力小，對組織架構和人員調配幾乎沒有影響，推行起來阻力最小;五是效果立竿見影，費控平臺能提高費用報銷效率，減少人工成本，節約管理費用，便捷費用管控，能讓所有參與人員很直觀地感受到信息化帶來的便利性。

（三）費控平臺建設以簡單、高效、便捷為基本目標，具體要滿足的功能如下：一是界面友好、操作簡單，員工無需過多培訓即可上手操作;二是報銷方便、審批便捷，加入移動端后，報銷和審批可以隨時隨地進行處理;三是節約成本、強化管控，主要是節約時間和人工成本，報銷過程中減少了人為干預因素，可以實現全過程、透明化的費用管控;四是精細分析、信息共享，能對集團的費用報銷數據進行多維度統計分析，打通財務信息共享渠道，提高財務精細化管理水平。

四、結束

H集團通過實施財務共享管理，促進企業集約化和專業化經營戰略、提升財務管理部門的管理效率，利于集團長遠發展。然而，財務共享的實施并不是一件一蹴而就是事情，它是一個動態的過程，要符合企業實際運營情況，內外并舉，上下齊心，厘清利弊，穩步高效推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到企業管理提升的初衷。

參考文獻：

[1]張慶龍.財務轉型始于共享服務[M].北京.中國財政經濟出版社，2015.

[2]陳虎，陳春華.財務共享服務實施中需關心的問題[J].財務與會計：理財版，2011 （8）.