我國(guó)中小企業(yè)員工激勵(lì)研究

李菲菲

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最重要的因素，企業(yè)的發(fā)展根本取決于人，企業(yè)如何成功地建立和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)措施，激活人力資源最大限度發(fā)揮人的潛力，成為企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展和贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。然而，擺在我們眼前的現(xiàn)實(shí)是我國(guó)中小企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，員工流動(dòng)頻繁，導(dǎo)致組織穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新力越來(lái)越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。本文主要通過(guò)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)員工激勵(lì)存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和深層次的原因分析，為中小企業(yè)激勵(lì)提出一些切實(shí)可行的措施。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè) 員工激勵(lì) 激勵(lì)措施

一、中小企業(yè)員工激勵(lì)存在的問(wèn)題

由于我國(guó)中小企業(yè)自身特點(diǎn)以及發(fā)展?fàn)顩r決定了部分企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)的重要性認(rèn)識(shí)不足，未能從根本上認(rèn)識(shí)到激勵(lì)措施的重要性及其企業(yè)生存和發(fā)展的影響，這阻礙了企業(yè)員工激勵(lì)體系的建立、發(fā)展和完善，制約了中小企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。[1]

（一）不注重以人為本

我國(guó)大部分的中小企業(yè)對(duì)人才根本不重視，認(rèn)識(shí)不到人才在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)無(wú)任何差別，雖然現(xiàn)在許多企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到人才在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性并有意識(shí)加強(qiáng)以人為中心的管理，但由于勞動(dòng)管理制度、人事制度阻礙人才流動(dòng)，并且未在社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合;還有部分企業(yè)口頭上重視人才，行動(dòng)卻還是和以前一樣，并未將人才當(dāng)成資本來(lái)看，意識(shí)不到人才的重要性。

（二）薪酬組成結(jié)構(gòu)不合理

目前大部分中小企業(yè)中，未形成明確的工資等級(jí)，有的只是大家所熟悉的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)職位高低、職權(quán)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范確定各職位的相對(duì)價(jià)值。從員工的激勵(lì)角度上來(lái)講，可將廣義的薪酬分為兩類：一類是保障類因素，如固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是激勵(lì)因素，即與工作效果掛鉤的部分。其實(shí)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的是激勵(lì)性因素[2]。從調(diào)查情況來(lái)看，大部分企業(yè)薪酬總額中績(jī)效部分普遍較低，只有10%～30%。“確定一個(gè)比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究?jī)?nèi)外同類崗位薪酬構(gòu)成，組織所處地理環(huán)境等因素，在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出。”因此，在實(shí)踐進(jìn)程中不要以同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設(shè)計(jì)不同類別的崗位薪酬，如果那樣的話，會(huì)使激勵(lì)效果大打折扣。

（三）中小企業(yè)的激勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)

中小企業(yè)形成的激勵(lì)機(jī)制主要是以員工工資和獎(jiǎng)金為主， 輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行， 但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距， 引起了員工的不滿。中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵(lì)， 忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用， 在一定程度上壓抑了員工的積極性。多數(shù)中小企業(yè)只采取薪金激勵(lì)的手段和方法，沒(méi)有把目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、工作激勵(lì)、精神激勵(lì)等手段和方法有效結(jié)合起來(lái)綜合運(yùn)用。有極少數(shù)中小企業(yè)管理者不會(huì)運(yùn)用激勵(lì)手段和方法，采用簡(jiǎn)單粗暴的方法來(lái)管理員工，使員工的思想和情緒受到抑制。

二、中小企業(yè)員工激勵(lì)存在的問(wèn)題原因分析

（一） 行為短期化，缺乏戰(zhàn)略眼光

在用人觀上只注重員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，留不住人，更不能形成一支核心的管理團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點(diǎn)，這就容易造成中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，殺雞取卵。表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標(biāo)準(zhǔn)往往因一時(shí)一事而頻繁改變，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。

（二） 家族式經(jīng)營(yíng)管理模式制約

某些中小企業(yè)雖建立了較規(guī)范的組織制度，但關(guān)鍵職位家族化，決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)責(zé)任仍高度集中。企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，對(duì)職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來(lái)很大困難，使人力資源工作難以開(kāi)展。中小企業(yè)大都是民營(yíng)性質(zhì)，較普遍采用的是家族式經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式的排外性造成家族外的員工即便有較高的管理知識(shí)和專業(yè)技能，也很難依靠能力獲得晉升。有才干的人始終被排除在決策層外，沒(méi)有歸屬感和發(fā)展前途，工作動(dòng)力自然不足。

（三）缺乏系統(tǒng)、公正的評(píng)價(jià)體系

一個(gè)辦得好的中小企業(yè)，他們的管理人員所以能盡到管理責(zé)任，主要是因?yàn)樗鼘?duì)管理人員能及時(shí)和公正地進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)又有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)依據(jù)。對(duì)他們做出恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或懲處，久而久之，中小企業(yè)就會(huì)形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣。必須要建立一套系統(tǒng)的定性、定量的評(píng)價(jià)方法。進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要把他所做出的實(shí)際工作成績(jī)作為測(cè)量的主要標(biāo)志。要看他的工作實(shí)施是否推動(dòng)中小企業(yè)的發(fā)展，是否利于完成中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。要特別防備那些只說(shuō)不做的人。在評(píng)價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，要評(píng)價(jià)他的優(yōu)、缺點(diǎn)。

三、我國(guó)中小企業(yè)員工激勵(lì)措施

（一）注重以人為本

必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)的主體，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)的方針決策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低取決于人。[3]因此，中小企業(yè)必須要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，領(lǐng)導(dǎo)必須要有科學(xué)的人才觀。企業(yè)必須樹(shù)立以人為本和人高于一切的價(jià)值觀。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求公司員工具有靈活性、創(chuàng)造性和積極性。建立一種制度化與非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要，“機(jī)制上的靈活性是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小企業(yè)的最大欠缺”。減少組織能量浪費(fèi)，靈活、人性化可增強(qiáng)組織的內(nèi)在活力。

（二）科學(xué)合理設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬激勵(lì)

科學(xué)合理設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬激勵(lì)的方式主要有：一是設(shè)計(jì)寬帶薪酬。就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將第一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司的唯一的薪酬等級(jí)層次往上走，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的。二是運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)年薪制。企業(yè)好的經(jīng)營(yíng)者，可以獲得全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪;企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的員工只能獲得部分年薪。通過(guò)實(shí)行年薪者，可以使經(jīng)營(yíng)者的灰色收入明朗化，同時(shí)可以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。從理論上說(shuō)這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案。三是采取股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)就是讓員工持有股票或股票期權(quán)，使之成為股東，將個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)員工通過(guò)提升企業(yè)效益來(lái)增加自己財(cái)富的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。

（三）激勵(lì)方式多樣化

我國(guó)中小企業(yè)的員工激勵(lì)方式要采取多樣化的方式。一是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)要緊密結(jié)合。單純地依靠物質(zhì)激勵(lì)特別是金錢激勵(lì)是取不到預(yù)想效果的，但這并不是說(shuō)我們將純粹不需要物質(zhì)激勵(lì)，我們要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)發(fā)揮作用，掌握員工的內(nèi)心渴求，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，挖掘其潛力，使員工的行為向企業(yè)的目標(biāo)努力。二是短期激勵(lì)要與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。我們對(duì)員工的短期激勵(lì)是為了員工能積極地努力工作，圓滿完成企業(yè)交給的任務(wù)。但是單純地依靠短期激勵(lì)就會(huì)使企業(yè)員工的目標(biāo)短淺，他們不會(huì)也不可能時(shí)時(shí)處處考慮企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，應(yīng)通過(guò)企業(yè)文化使員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有個(gè)基本的和清醒的認(rèn)識(shí)，使個(gè)性化的員工和強(qiáng)調(diào)整體的組織有機(jī)地融合在一起，使員工把自己的前途與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系起來(lái)。三是個(gè)體激勵(lì)要與集體激勵(lì)相結(jié)合。激勵(lì)企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵(lì)的重要內(nèi)容，這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，并可以加強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。集體獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn)，又把他們與自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)出謀劃策，并為一般員工提供各方面的幫助，為企業(yè)任務(wù)的完成起到積極的促進(jìn)作用。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)今時(shí)代，信息化、網(wǎng)絡(luò)化、科技化給中小型企業(yè)及員工提出了更高要求，這些新的現(xiàn)象告訴中小企業(yè)要跟上世界新技術(shù)發(fā)展的潮流，就要改變現(xiàn)有的員工激勵(lì)方式、方法、手段，促使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。知識(shí)已經(jīng)直接或間接成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要的源泉，企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來(lái)發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補(bǔ)償和保留一批優(yōu)秀的人才，才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下立于不敗之地。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人員只能發(fā)揮出其本身潛力的20%～30%，而在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人員可以發(fā)揮出其潛力的80%～90%。由此可看出，每位員工始終處于良好的激勵(lì)環(huán)境之中，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)創(chuàng)造的最佳狀態(tài)。因此，企業(yè)要根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化進(jìn)一步調(diào)整和完善激勵(lì)措施，以充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1]馬立強(qiáng).我國(guó)中小企業(yè)員工激勵(lì)管理的有效性研究[J].江蘇商論，2007（6）：128—129.

[2]我國(guó)中小企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題研究[D].華中師范大學(xué)，2014.

[3]李丹麗.我國(guó)中小企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制研究[D].吉林大學(xué)，2008.