以全成本為重點的醫院財務精細化管理探討

高鵬程

摘要：本文對以全成本為重點的醫院財務精細化管理的重要性進行簡述，從醫院成本核算及財務管理中的問題進行分析，以此為依據，提出強化全成本核算管理理念、科學設置全成本管理崗位、利用信息系統進行成本歸集、實施全成本精細化管理模式的有效措施，旨在醫院能夠以全成本管理方式為重點，不斷加強財務管理力度，逐步獲得更高的經濟效益，實現長遠發展。

關鍵詞：全成本;財務精細化管理;信息系統;明確責任制

醫院要想在激烈的市場競爭中實現長遠發展，就要結合政府下發的政策與自身的實際情況，不斷優化管理方式，進而在一定程度上提高運營水平。在實際運營過程中，將成本精細化管理理念運用到財務管理中，相關工作人員要意識全成本管理的重要性，逐步建立專業的全成本管理部門，優化管理流程，在以全成本為重點的財務精細化管理過程中，有效提高管理效率，及時發現問題的薄弱環節，做出相應的解決措施，促進醫院的可持續發展。

一、以全成本為重點的醫院財務精細化管理的重要性

（一）提高醫院的管理標準，制定完善的考核體系

全成本精細化管控體制能夠在一定程度上促進醫院建立完善的考核機制，并將整個工作流程中的各部門進行串聯，使各個部門對相應的組織負責，進而對醫院的實際財務管理情況進行分析，實現相應的管理目標。

（二）健全員工的考核制度

首先，醫院落實全成本管理能夠有效的完善員工的考核制度，在實際的運營過程中，堅持“以人為本”“按勞分配”的原則，并結合員工的綜合表現，將全成本管理工作與員工的績效考核結合起來，能夠在一定程度上激發員工的積極性，根據員工的差異進行分類，將員工的實際價值發揮到最大化。

（三）提高資源使用效率

通過深度挖掘醫院的成本管控能力，能夠將精細化管理的實際效用發揮出來，有效的避免資源浪費的現象發生，從根本上提高醫院的服務質量與工作效率，轉變了看病難、看病貴的問題，在獲得更高的經濟效益的基礎上，不斷的促進醫療體制的改革，有效的降低成本。

二、醫院成本核算及財務管理中的問題

（一）缺乏全成本管理職責設定

雖然有些醫院在實際的運營過程中，已經逐步將全成本的管理理念融入到了財務管理工作中，但就市場的實際情況來看，全成本管理工作仍處于起步階段，在醫院內部的全成本崗位設定方面，仍有許多不完善的地方，例如，各個崗位的工作職責分配不夠明確、各部門協調力度不足，進而對全成本管理模式的構建造成了一定的阻礙。另外，由于全成本管理是一項新型的管理方式，醫院內部的工作人員重視度不夠，存在一人擔任多崗位職務的現象，進而加重了工作人員的壓力，對全成本管理工作造成影響。

（二）缺乏完善的醫院信息管理系統

目前信息管理技術不斷地發展，醫院內部也逐漸建立了相應的財務管理系統，但就實際的情況進行分析，醫院的財務管理系統與其他系統來說，具有一定的對象，在與醫院HIS系統的銜接過程中，還存在一定的問題，進而導致在成本核算的過程中，醫院的財務數據無法實現共享，對于信息資源需要進行二次處理，在分析、統計成本數據的過程中需要耗費大量的時間，影響數據的準確性，在無心之中增加了全成本核算的難度，制約了財務精細化管理工作的有效落實。

（三）財務管理精細化程度不高

財務精細化管理作為最重要的財務管理方式，對于醫院的財務管理思想產生了較大的影響。但目前醫院的財務精細化管理還處于起步階段，精細化的管理程度不高。就成本管理的角度進行分析，在財務管理工作中，對于醫院內部各個科室、各個層級的反應能力較弱，對于門診成本及病種的精確程度不足。因此，醫院在進行全成本的核算過程中，無法對項目成本、病種成本及科室陳本進行精細化的核算與管控，導致全成本管理工作無法順利開展。

三、以全成本為重點的醫院財務精細化管理方式

（一）強化全成本核算管理理念

首先，要想進一步促進醫院的全成本核算管理及精細化財務管理的工作，就要在確立全成本核算方式的基礎上，在醫院內部加強對于成本核算方式的宣傳教育活動，樹立正確的科學成本經營管理理念，并根據醫院的實際情況，不斷加強醫院隊員全成本核算的重視程度，建立全成本核算體系。另外，要根據具體的成本核算管理情況，逐步構建完善的財務管理制度，將全成本管理與財務管理制度進行結合，相關的醫院工作人員要對成本管理有基本的了解，結合實際的需求與標準，做好成本核算的把關工作，將全成本管理的實際效用發揮到最大化，進而為醫院獲得更高的社會效益與經濟效益。

（二）科學設置全成本管理崗位

在醫院的實際運營過程中，要想將全成本管理的實際價值發揮出來，就要將科學設置全成本管理崗位作為工作的中心，相關的工作人員務必要明確成本核算管理的重要性，不斷的強化各個部門之間的聯系，將工作合理的分配給工作人員，使各個部門能夠明確自身的基本職責，在風險問題發生時，能夠有相關的工作人員承擔責任，及時作出相應的解決措施，有效的減少醫院的損失。例如，醫院將基礎的成本核算工作劃分給財務管理部門，并將沒有加工處理的信息利用共享的形式，分配給成本核算部門。與此同時，相關的工作人員要注重加強各個部門之間的交流與溝通，從根本上避免一人擔任多職的現象，進而促進成本管理工作的全面改革，實現經濟效益最大化。

（三）利用信息系統進行成本歸集

首先，全成本管理會在一定程度上會受到信息體系對于基礎信息收集及間接費用分配的影響。由于醫院自身的業務就具有內容較多且復雜的特性，要對于各個數據進行成本核算的工作，自然會導致核算的工作量升高。因此，在實際的成本核算過程中，應當借助先進的信息化技術，建立健全的信息體系，有效的保證成本核算數據信息的真實性、準確性。另外，在構建醫院信息系統的過程中，主要劃分為以下三個方面：①主治醫師②副主治醫師③三級醫師。最后，要保證各個醫生都有對應的醫療組，在信息系統中賦予各個醫療組對應的變好，進而保證成本的精準性，在一定程度上保證醫院的實際收益。因此，在醫院網絡的基礎上，相關的工作人員要進一步加快對于醫院財務管理系統與成本核算系統的整合，利用統一的云平臺，對于成本數據信息進行傳輸、監控、分析，進而為實現全成本核算管理打下良好的基礎，保證了成本核算及財務管理工作的及時性、方便性，是精細化財務管理的第一步。

（四）實施全成本精細化管理模式

在實際的運營過程中，相關的工作人員要將成本管理的不足之處進行處理，將優化醫院的基本工作作為基礎，進而對人才進行合理的調動及任命，并結合醫院的實際發展情況，對于內部的固定資產及資源進行整合與統一，管理者要明確各個科室及各部門的實際需求，進而將醫療資源設施的利用率發揮到最大化。同時，要確保相應的業務工作能夠得到落實，根據基礎服務工作得到的基本信息，對于醫院的資金進行科學的管理，要做到對于每一步支出有基本的了解，在設備采購及投資方面，要汲取基層員工及部門領導者的意見，加強質量把關的工作，從根本上提高醫院的服務水平，實現經濟效益最大化。

四、結束語

綜上所述，醫院要想在實際的發展過程中獲得更高的經濟效益，就要結合內部的實際情況，逐步落實全成本管理工作，針對于經常發生的問題，提出相應的優化解決措施，在醫院內部加強全成本管理工作的宣傳力度，不斷改革醫院的管理方式，有效的提升醫院資源的使用效率，減少不必要的成本支出，進而在一定程度上提高醫院核心競爭力，為醫院的可持續發展奠定穩固的基礎。

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