關于環境產業集團建立財務共享中心的思考

傅琳雁

摘 要 集團在互聯網經濟、大數據時代、區塊鏈技術的洪流下，以建設現代且高效的財務共享中心為抓手，促進環境產業集團財務管理向戰略財務轉型升級，勢必會帶來企業全面管理的成功轉型升級。“財務共享”是順應集團化發展的必然趨勢，打造業財融合的財務共享中心有利于提升財務工作效率、防范財務風險、提高集團財務管控能力、有效降本增效。本文分析建立財務共享服務中心對環境產業集團財務管理工作轉型升級的必要性，研究財務共享中心對集團帶來的影響，提出關于建立財務共享中心的建議。

關鍵詞 財務共享 集團 轉型升級

如今，數字經濟已成為我國經濟發展趨勢，企業在新常態下通過精細化管理來增強核心競爭力，從而實現價值創造，越來越多的大型集團已經開始建立財務共享中心。對于跨區域經營的環境產業集團而言，其分支機構眾多，信息溝通不暢，缺乏統一的流程，決策復雜，協調難度大，決策速度緩慢，組織機構效率低下和市場競爭意識淡薄。如何通過搭建財務共享中心來緩解“大而不強”帶來的突出的集團財務管理問題，是環境產業集團所需要解決的關鍵難題。

一、環境產業集團建立財務共享中心的必要性

（一）建立財務共享中心有利于集團降本增效

當個別分支機構出現原材料、維修配件富余，而其他分支機構正好需要購買時，集團能第一時間掌握整體情況，發揮規模效益。在財務共享中心中設置不同功能的小組，如資金結算小組、往來核算小組、報表分析小組、稅務管理小組、資產管理小組，小組的財務人員可以一人同時負責多家分支機構的同功能的財務核算，解決了成長期企業不斷擴張分支機構需要外派財務人員的供需矛盾，大大減少財務人員的配置，降低人工成本。

（二）建立財務共享中心有效服務于集團發展戰略

“十三五”期間，我國環保投資有望達到8.3萬億，僅城鎮污水處理設施投入，規劃投資總額達5929億元，較“十二五”期間規劃投資增加35.6%。2019年5月，習近平總書記親臨江西視察的重要講話中指出“四個堅持”，包括堅持綠色發展，堅持把共享理念落到實處。在此背景之下，基于“立足本省，輻射全國，走向世界”的某環保企業發展戰略，環境產業集團迫切需要尋找新的組織架構和運作模式，以支持日益發展的跨區域的企業經營。財務共享中心的建立是在推進集團財務集中化和標準化的基礎上，保證集團戰略管理、信息整合等決策的有效實施，增強財務管理風險防范能力，并為集團戰略決策提供支持服務，實現對全集團財務的集中管控。

（三）建立財務共享中心提高集團公司財務管理水平

環境產業集團在日常的生產運營過程中，大而不強，粗放式管理，大企業病現象突出。提升環境產業集團的管理水平，核心是提升財務管理水平。因此，建立財務共享中心應被集團列為重點工作之一，推進財務管理工作逐步從核算財務轉型為共享財務、業務財務、戰略財務。通過調整集團的集權與分權模式，建立制度統一制定、審批統一流程、賬務統一核算、資金統一支付、人員統一管理的“五統一”財務共享中心。

（四）建立財務共享中心促進傳統財務向管理會計轉型升級

2014年出臺的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，“鼓勵大型企業和集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。可見，財政部大力提倡集團建立財務共享中心。集團的財務管理需要運用管理會計的技術及方法開展戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理以及其他領域的管理。

二、環境產業集團財務管理的現狀

（一）眾多的財務機構設置

集團設財務總監分管整體財務管理工作，集團總部設機關財務部，具有法人資格的各子公司單獨設置財務部，配備出納和會計各一名。無法人資格的分支機構財務職能并入綜合部門管理，各分支機構由綜合部人員兼出納，配專職會計一人，分支機構各自掌握資金支付權利，各分支機構或子公司分別配置一套完整的財務人員。機關財務部人員由集團統一管理，對子公司的財務人員采用委派制管理，委派財務日常在派出單位工作，績效考核由財務評價分值和業務評價分值構成;分支機構財務人員由工作當地的經營者負責日常管理，僅專業上接受集團總部的監督指導。因財務人員長期在基層單位工作，業務單位的領導對財務人員的評價占主導地位。

（二）參差不齊的財務專業水平

集團規模日益龐大，財務人員多達300人，基層單位的財務人員有具備會計類中級職稱的豐富實踐經驗的普通財務人員，同時也不得不聘用無專業履歷的應屆畢業生，甚至低學歷人員補充財務隊伍。參差不齊的專業水平和信息化程度的不同，導致出現了人員冗余，但又難以割舍的突出問題。

（三）分散的財務核算模式

各分支機構或子公司財務人員按自身的專業水平和職業判斷能力，對日常經濟活動進行日常報銷、資金支付、填制憑證、憑證復核、對賬、結賬、編制財務報表，向經營者提供本單位的財務分析。機關財務部負責機關內部與資金有關的賬務處理，編制本部財務報表，收集各分支機構或子公司的財務報表及附表，編制合并報表及附注，出具財務分析，向集團經營層提供決策參考依據。財務部門通常偏向于處理日常瑣事，而忽略了業務部門的一體化要求;也往往從自身的專業角度出發，以滿足財務目標為導向，財務數據缺乏業務支撐，深入分析的能力有待提高。

（四）弱化的財務制度執行力

集團一般都有一套完整的內控管理制度及財務管理制度，而分散式的財務核算模式，則弱化了集團對分支機構及子公司的控制能力。在分散式的財務核算模式下，各分支機構或子公司擁有相對比較靈活的財務自主權。集團的相關制度下發到基層單位，很容易出現制度掛在墻上，說在嘴上，落實不到行動上。日常工作中，各分支機構或子公司的財務人員，在基層單位長期共同工作，很容易被環境和人際關系同化，對原本應堅持的原則，存在抹不開情面、不愿得罪人的情況。何況，由于考核權力的下放，基層單位有完成考核目標的迫切意愿，且有定位基層財務人員薪酬標準的權力，當遇到制度與實際有摩擦的情況，基層財務人員很容易就向業務單位妥協。

（五）集約化程序低的會計信息系統

近20年來，集團的會計信息系統建設經歷了多次升級。計算機+互聯網+財務的運用，把終日低頭手工計賬的基層財務人員解放了出來。但在實際運用過程中，會計信息系統還是在采用手工會計處理流程設計，易造成會計科目設置不統一、集團內部往來不相符、系統無法達到協同，許多管理類的報表還需要手工編制、逐級匯總，會計信息傳遞緩慢。會計信息系統往往獨立于其他業務系統，無法與其他信息系統進行數據互換、信息共享和控制管理，不能與企業的其他ERP管理系統實現對接，難以形成覆蓋整個生產經營過程的管理信息系統。

三、環境產業集團建立財務共享中心的建議

（一）應取得主要領導層的支持，完善績效管理制度

建立財務共享中心取得關鍵領導層的支待成為力排眾議的有效支撐，對原有流程重建再造工作，勢必會出現業務部門不理解、不贊成的情況。這個難啃的“骨頭”只能是交給集團中經驗豐富的、溝通能力較強的團隊去執行。為保證財務共享中心的可持續發展，有必要建立完備的績效考核體系。財務共享中心可以采用關鍵指標法的績效評價方法，基于建立財務共享中心的愿景和戰略，通過關鍵績效指標體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理。每年年初，由集團總部根據短期的戰略目標制定本年度財務共享中心整體運營目標，并根據整體運營目標制定中心組織績效指標：業務總量差錯率、人均標準單目標達成率、業務處理平均延遲時間、單位標準單的成本目標達成率、客戶滿意度、學習與成長次數、業務領導對財務人員績效考核的建議權、財務共享中心擁有財務人員薪酬標準的決定權。

（二）應強化綜合素質培訓工作

當財務人員從原本煩瑣的核算中解放出來，大量的同質化、可復制、低效益的會計核算業務被集中在財務共享中心。中心的財務人員由于長期從事“流水線”的簡單核算業務，導致專業水平受限而缺乏職業生涯中的上升通道和追求進步的動力。建立財務共享中心是為了促進核算財務向業務財務、共享財務、戰略財務轉型升級。一方面，集團應積極構建系統化人員培訓機制，并且定期組織員工參與專業系統化的培訓課程。另一方面，企業還應注重財務共享中心人員的溝通能力的培養，加強對業務財務及基層經營者的規范意識培訓。

（三）應先試點后逐漸鋪開

整體項目分四期實施，一期項目選擇跨區域經營、業務同質化程度高、人員專業強的僅有11家污水處理廠的運營部為第一家試點單位。從建設到試點，計劃時間為10個月。二期項目準備在其余67家污水處理板塊整體推廣財務共享中心，實現集團內按板塊實現財務共享服務的試點，計劃從建設到運行時間為14個月。三期項目建設內容為將財務共享中心在整個上市公司進行運用。四期項目實現集團內含控股母公司的全面財務共享，實現集團內多元化業的全面共享。從試點到全面鋪開，財務共享也將經歷財務與業務的多次磨合，不斷優化共享服務中心的缺陷與不足，通過建立全覆蓋的財務共享中心，進一步提高集團的財務管控能力。

（四）應建立適合自身實際情況的流程

集團業務板塊多、跨區域經營、分支機構獨立核算，實現標準化和統一化的流程，更能提升集團管理效率。財務管理強調事前、事中、事后管理。一是事前預算控制，對超預算或預算外的資金支付系統自動拒絕上報，解決了人為因素對全面預算管理的影響。二是事中信息共享，流程透明清晰，流程發起方、流程審批方、財務方可同時查看信息進度，同時限定處于流程中的審批人員24小時內處理完成審批，并定期通報處理情況，對不能及時完成審批的情況計入年度績效考核。三是事后賬務處理。系統自動識別影像系統上傳的原始附件，自動生成憑證，經過財務共享中心的智能運轉，完成常用的收入、成本、費用的入賬。

（五）應建設良好的信息化平臺

在確保原有財務系統安全運行的前提下，集團信息服務中心負責信息化平臺的建設。首先，會同財務部門、招標采購部門，通過貨比三家，分析選擇行業內美譽度高的軟件服務商提供信息化平臺的搭建服務。其次，包容性強、安全性高、運行無障礙為信息化平臺的建設原則，集團應不斷完善除財務信息平臺外的其他信息平臺建設，特別是對接人力資源信息系統、合同管理信息平臺、資產管理信息平臺，最終形成與財務共享中心信息平臺的無縫對接，從實質上達到信息共享，實現業務財務一體化。

四、結語

環境產業屬于國家重點扶持與發展的重大產業之一，集團在互聯網經濟、大數據時代、區塊鏈技術的洪流下，以建設現代且高效的財務共享中心為抓手，促進環境產業集團財務管理向戰略財務轉型升級，勢必會帶來企業全面管理的成功轉型升級。在信息大爆炸的大背景下，及時抓住集團的發展機遇，增強企業的核心競爭能力和價值創造能力。

（作者單位為江西洪城水業環保有限公司）

參考文獻

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