企業集團全面預算管理探析

趙惠茹

摘 要 “凡事預則立，不預則廢”，全面預算管理越來越成為現代企業管理的有效工具。預算管理實施的必要性是顯而易見的，企業可通過戰略部署，合理安排各項資源，通過預算的資源配置作用實現企業戰略目標，提升企業發展的質量和效益。通過預算管理，企業從制定戰略到實施戰術，從制度建設到人員管理意識的培養，協調帶動企業整體管理水平的提升。在預算管理工作開展的過程中，怎樣才能更好地發揮預算管理的作用，是每個企業都面臨的問題。預算管理不僅在編制過程中的組織安排、預算指標確定、部門及人員的協作、編制報表數據等方面需要我們解決好每個環節的問題，在預算編制好后，執行過程中還會面臨預算指標與實際情況存在差異、差異原因分析及解決措施等問題，預算考核又該如何進行，怎樣才能有效起到激勵和指導作用，都需要我們管理人員認真思考和總結。本文通過全面分析預算過程中會遇到的上述問題，提出通過制度建設，加強信息化管理，從管理層深入、科學、合理布置，執行出現偏差時及時采取措施，加強預算激勵考核等方面論述應對措施。

關鍵詞 全面預算管理 考核 編制執行

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是對集團經營管理活動的各項財務收支進行預測、目標控制，對集團的各項投資進行評價、決策的管理方式，主要包括預算管理的任務及原則，預算的范圍、內容、編制依據以及程序、執行、調整、控制、分析與考核等環節。

所謂的“全面”是指參與人員全覆蓋、業務范圍全覆蓋、管理控制全跟蹤。參與人員全覆蓋是指預算意識和理念全員參與，預算管理不只是財務部門的職責，企業所有部門均需參與，所有員工均需樹立預算意識和成本效益理念，各崗位員工均需參與預算的編制與實施;業務范圍全覆蓋是指不僅僅只將企業的日常經營活動納入預算，企業的投融資活動、資產重組、資源整合等重大事項也需納入預算范圍。全面預算是一個全方位的過程，企業的人、財、物，供、產、銷均通過預算反映出來。全面預算管理涵蓋預算編制、預算執行、預算控制、預算分析和預算考核全流程，而不是預算目標確定，預算報表編制完成就完事大吉，重要的是對執行情況的監督、控制和分析，到最終的考核，通過此手段最終完成預算目標，實現企業制定的戰略目標。各項經濟活動業務的事前、事中和事后均應納入預算管理。

（二）全面預算管理的內容及流程

全面預算管理的內容包括經營預算、資本預算、籌資預算、資金預算、財務預算五個部分。

全面預算管理的操作流程包括：

1.構建預算管理體系。企業應根據自身的行業特點、經營規模和組織架構等因素構建適用的預算管理體系，通常情況下股東會是預算管理的權力機構，董事會是預算管理的決策機構，董事會下設的專門機構“預算管理委員會”是預算的專門管理機構，直接對董事會負責。

2.建立預算組織機構和提供制度保障。全面預算管理組織機構分為三大類，分別是預算管理決策機構、預算管理職能機構和預算管理執行機構。預算管理決策機構為組織領導集團預算管理的最高權力組織;預算管理職能機構為負責預算的編制、審定、監控、協調和反饋的職能部門;預算管理執行機構為預算執行過程中的各個責任預算執行主體，企業可根據自身實際情況設置相應的組織機構。

全面預算管理的相關制度分為企業層面的制度和全面預算配套制度。企業層面的制度通常為全面預算管理制度、財務管理制度、會計核算制度、資金管理制度、成本核算制度、財務審批流程、內部控制制度等相關制度保障;預算配套制度為在全面預算管理制度基礎上建立的預算管理委員會會議制度，編制、授權分析報告等制度，預算調整內部決策流程和預算考核制度。

3.預算目標體系的確立。預算目標反映企業的經營目標，經營目標是以企業戰略目標為導向，反映企業在一定時期內生產經營所要達到的預期目標。企業應設立戰略目標小組，通過認真分析集團自身情況，并結合企業所面臨的外部市場環境，制定集團發展的策略和措施，以確保預算編制的準確、合理。

4.自上而下、上下結合編制預算。預算編制需分層次、分階段進行，先是管理層下達經營目標，各預算執行單位根據經營目標分項拆分業務及預測數據，執行單位上報數據后由管理層審核，管理層審核后反饋給執行單位，通常經過三上三下的過程，最終完成預算定稿工作。

5.預算執行的分析、調整和控制。預算編制完成后需落地執行，在執行過程中應全動態地監控執行情況，日常執行審批時按預算控制執行，定期進行預算分析，及時形成分析報告以供領導決策，如預算需要調整，應及時根據內部決策進行預算調整。

6.預算考評體系的建立。全面預算考核是有效評估預算工作的有力手段，根據預算工作的內容和特點，制定預算的考核制度，考核制度設置并把握預算的關鍵節點進行考評，如預算組織編制節點、預算執行差異率節點等。在考核的基礎上對預算管理工作進行公正評價，及時總結經驗教訓，不斷進行完善。

二、企業集團實施全面預算管理的意義與原則

（一）全面預算管理的意義與必要性

1.促進戰略目標的實現。企業是在分析其外部、內部環境后，選擇和制定達到其預定目標的有效戰略，并將戰略付諸實踐，戰略目標具有前瞻性和挑戰性。通過戰略部署，合理安排各項資源，通過制定預算目標，發揮其資源配置作用，將長期規劃與短期計劃相結合，實現企業戰略目標，提升企業發展的質量和效益。

2.擴展效益空間。企業可通過預算目標積極探索新的業務方向，拓展市場，提高企業收入和盈利水平，拓展企業效益空間。將成本費用控制作為預算管理的重點，通過技術革新、管理創新等多種方式降低直接成本和間接成本，提高生產經營毛利率，提升企業盈利水平。

3.促使資源配置優化。在聚焦主業的前提下，促使集團推進內部業務結構重組，整合資源，清理非主業或低效益業務或資產占用，探尋方法盤活閑置或低效資產，積極清理長期虧損企業，扭轉無望企業或投資項目。重視有效管控資產周轉率，加快資金周轉速度，及時清理應收賬款，加快存貨變現速度。

4.嚴格控制風險。可引導企業加強重點領域的風險防控，嚴控債務風險，合理運用債務融資、股權融資等融資手段，債務融資形成合理的債務類型和期限結構，降低償債能力風險;股權融資方案設置合理，融資資金額度在滿足企業經營需求的前提下，不產生閑置，融資資金用途合理有效，能為企業帶來預期效益，設立合理股權結構，避免股權糾紛。規范辦理監管項目的前置審批手續，避免因監管問題造成資產損失。

5.加強信息溝通。集團作為橫向業務和縱向業務的綜合體，內部關聯交易、部室職能體系等交織在一起，各部門、各子企業之間需充分溝通，交換信息，協同完成全面預算的編制。全面預算是全員參與，其過程充分體現了全體員工目標一致，團結一心，制定實現戰略目標的實施策略和有效措施，增強全員的凝聚力和加強內部的信息溝通。

6.提升管理水平。通過預算管理，企業從制定戰略到可行性討論，從制定戰略目標到實施戰術，從制度建設到人員預算意識的培養，協調帶動企業整體管理水平的提升。

（二）全面預算管理的原則

1.遵循企業戰略。預算管理的開展要以企業發展戰略為導向，依據企業集團的中長期戰略規劃和經營目標，服從集團的發展目標，符合集團總體的經營方針和政策。

2.組織全員參與。上到集團企業管理層下至每位員工，均需樹立預算管理理念和意識，并參與到預算的編制、執行、分析和考核中，使預算更加全面、準確。

3.權利職責對等。集團層面在把握大戰略、大目標的前提下，要給予下屬子企業一定的權力，不過多干預，下屬子企業則對自身編制預算的執行承擔應有的責任。

4.編制貼合實際。在編制預算時，要根據外部市場狀況和實際需要，合理確定本單位的預算目標。對預算編制過程中的收入、利潤等，不隨意夸大數據，也不應太過保守，成本費用應遵守合理預估原則，確保以收定支。

三、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）編制預算耗時長、成本高

編制預算需要企業從上至下、從下至上的全員全過程參與，關聯企業間、部門間工作需協調統一，報表數據需核對準確一致，這個過程耗時較長，成本較高。

（二）預算管理不夠深入

預算工作在領導層面未得到足夠的重視，沒有做深入細致的安排，只簡單布置給財務部門，沒有全面、全員參與的意識。預算管理機構不健全，未設立預算管理委員會等有關領導機構或領導未實質性的參與。預算指標確定不夠準確、嚴謹，內部機構對待此項工作不積極，協調不順暢。

（三）預算編制準確性有待提高

在編制預算時前瞻性不夠，預算指標與實際情況銜接較差，內部關聯交易事項在預算編制前未進行充分、有效溝通，導致上報集團數據不一致。在編制報表時報表出現數據邏輯或鉤稽性錯誤，情況說明書內容不翔實，表述不清楚。

（四）預算執行偏差較大

預算編制完成后，企業應將預算指標層層分解，按實際情況分配到每個部門。但企業在執行過程中，因分解不科學、不合理，或者指標未能得到有效執行，導致完成情況與預算目標偏差較大，尤其是收入、利潤等指標，未能充分發揮預算對企業經營活動的指導和控制作用。

（五）預算調整不及時

全面預算一經核準，原則上不予調整。對于因外部環境變化等不可抗因素需調整年度預算的企業來說，應當遵守企業內部決策程序，予以及時調整，但企業因預算執行制度不健全，人員水平未跟上，內部決策流程不明等原因，未能及時進行調整。

（六）預算績效考核執行較難

因企業預算目標意識薄弱，從管理層至基層員工未能引起足夠重視，導致預算執行偏差較大，預算考核難以實施，或企業未建立預算考核激勵機制，未與內部績效考核掛鉤，導致不能執行預算考核。

四、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）加強制度建設，提升信息化水平

預算制度的建設是開展預算工作的根本保障，企業應根據中華人民共和國財政部發布的《關于實行財務預算管理的指導意見》和《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，結合實際情況制定相應的預算管理制度，制度中應明確預算組織機構的職責、預算編制、預算實施與控制、預算的調整、預算的分析與考核等內容，尤其是在職責中，應明確分工。建立預算的信息化系統，完善預算信息化軟硬件設施，保障信息化全面預算有效實施，加強對人員的培訓，提高預算人員信息化管理水平，使預算繁雜的數據簡化，并在后期執行分析過程中形成科學的理論依據。

（二）管理層應高度重視預算管理

企業管理層應當高度重視，增強全面預算管理意識，加強組織領導和工作協調，成立預算管理委員會等相關領導機構，領導在預算工作中充分發揮作用，采用召開專題會的形式研究主要指標的確定，讓工作快速展開。同時，認真總結不足，吸取經驗教訓，對問題要高度重視，做到立行立改，提高預算管理水平。企業負責人作為全面預算的牽頭人，應合理安排部門和人員的職責與分工，完善相關制度和編制、報送、審核流程，必要時制定相應的保障措施。樹立“一盤棋”意識，實現企業、部門、人員間工作整體協調統一，集團負責人要起到指導和監督的作用。

（三）編制預算應科學合理準確

在設定預算指標時，參考上年度的編制基礎，充分考慮本年度的戰略目標和實際情況，客觀預測相關業務內容和數據，選取符合現實的指標來編制預算報表。按照產品或業務的不同特點或季節性，合理地將預算指標分解到每月，按照不同部門職責，將預算指標壓實到部門并具體落實到責任人身上。在編制報表時，數據錄入完整、規范、準確，報表不出現數據邏輯或鉤稽性錯誤，預算情況說明書體系完整、內容翔實、邏輯清晰、表述清楚，重大事項和主要財務指標說明體系完整、內容充分。預算管理部門應對各部門報送的預算數據的合理性和準確性進行審核，經過多次修改和完善，報送最終預算報表，集團預算管理部門更要起到嚴格把關的作用。

（四）降低執行偏差率

在設定預算目標時，要有前瞻性和挑戰性，但也要充分結合可行性，在編制預算時，預算數據一定貼合實際，在可落地可實施可完成的前提下，預估合理數據，這樣在執行時才不會出現較大偏差。在預算執行過程中，應建立有效的動態監控機制，健全預算分析制度和流程，及時反映偏差情況并提示到領導層面，對非因外部環境變化而導致預算項目不能按計劃實施的情況，要及時作出反映，采取替代或彌補措施。對于因外部環境變化導致的預算差異，應及時進行預算調整。建立預算考核獎懲機制，強化預算“剛性”約束，有效提高預算編制和執行質量，從而降低偏差率。

（五）及時調整預算

預算編制完成后，企業應建立預算調整的相關規定和流程，明確職責分工和內部審批程序。因外部環境變化而導致編制預算的基礎已不適用當前情況，編制預算的依據不充分已不適用當前條件，這些因素導致預算執行無法完成預定目標，企業應當及時調整預算。當然，調整預算不是單純地調高或調低既定目標，而是要深入研究當前外部環境，如市場情況、行業情況、監管環境等客觀因素，在契合企業大戰略的前提下，重新研究外部環境，合理制定預算目標調整預算數據，經過企業內部決策程序后，重新參照執行。

（六）重視預算績效考核的作用

全面預算是企業管理的指揮棒，是衡量企業管理水平的天秤，為保障其能夠有效執行，應建立考核機制，認真細化每項考核點，層層拆解到預算的各個點上和各個環節中，重點指標應突出考核側重點，如收入批標、利潤指標、資產周轉率指標等，真正起到科學合理的考核作用，并將預算考核納入內部績效考核中，作為重要一項，真正起到激勵和約束作用，為預算有效執行提供有力保障。

（作者單位為北京順義文化旅游投資集團有限公司）

參考文獻

[1] 白萬綱.集團財務管控實操全解[M].北京：中國經濟出版社，2014：226-237，474.