淺析民營醫院績效考核的現狀與對策

申金剛

摘 要 根據國家統計信息中心數據顯示，截至2018年11月底，全國醫療衛生機構數量達100萬，較2017年11月底增加了11217個;醫院數量達3.2萬，其中公立醫院12072個，民營醫院20404個，與2017年11月底相比，公立醫院減少109個，民營醫院增加了2291個。國家《“十三五”衛生與健康規劃》的頒布，將口腔健康檢查、預防和治療納入常規檢查和慢性病綜合防控體系。一方面人們的健康需求不斷提高，另一方面對醫療技術和服務水平要求也在不斷提高，再加上政策的鼓勵和支持，促進了民營口腔醫院的蓬勃發展。在民營醫院高速發展的同時，提高服務質量、滿足人民健康需求成為迫切需求。民營醫院的發展也導致了競爭的不斷加劇，對此，運用科學的方法和特定的標準，通過績效考核從內部提升工作效率，充分發揮員工的積極主動性和創造性，同時通過績效考核增強成本控制意識、降低成本消耗、提升效益，可增加員工收入、提升企業競爭力。本文通過對績效考核相關理論、績效考核的現狀和民營醫院績效考核存在的問題的分析，探討績效考核的方法、問題及對策，通過提升民營醫院績效考核經營管理水平，可以提高企業競爭力，更好地滿足顧客的健康需求。

關鍵詞 民營醫院 績效考核 績效評價

民營醫院的數量、規模在不斷擴大，提升管理水平和經營業績顯得尤為重要。通過績效考核，可以充分調動人、財、物等各種資源，提高醫療質量、工作效率。績效考核不僅直接影響醫療技術服務水平的提高，而且體現在診療過程中，關系到患者和家屬對醫療服務的滿意程度從而影響接診數量，通過績效考核可以實現醫院規模化、標準化、均衡發展。本文通過闡述績效考核概念、績效考核方法、績效指標的設計、績效考核指標的應用，說明平衡計分卡和關鍵績效指標在績效考核中的應用。

一、民營醫院績效考核的相關理論

（一）績效考核的概念

績效，是指一個組織或個人在一定時期內投入（人、財、物、時間、資源等）與產出（工作任務和工作目標完成的數量與質量）的效率和效能。績效考核，是指企業在績效管理過程中考核主體對照企業目標任務和績效標準，采用科學的考核方式，評定相關人員的目標任務完成情況、管理層職責履行職責情況、員工發展情況、顧客滿意程度，并將考核結果反饋至考核人員的過程，通過考核引導和提高被考核人員的業績和能力。常見的績效考核方法包括平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、360度考核指標等。

（二）民營醫院績效考核體系的制定

企業績效考核包括企業績效考核體系、指標權重的分配、績效目標值的確定、績效考核周期、績效考核目標責任書。企業績效考核體系是根據績效考核評價目標和主體而設計的、以指標形式體現的能反映評價對象特征的因素。

企業可單獨運用或綜合運用關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡等工具方法構建指標體系。績效考核是對目標完成情況、投入產出結果、顧客滿意程度、企業員工業績的綜合評價過程，通過績效考核結果、差距分析，提出提升與改進建議等。

（三）民營醫院績效考核體系指標的特點和難點

1.績效考核指標要有戰略高度。績效考核指標要以醫療技術服務為導向，通過醫療技術水平提高、內部高效協作、責任權利明確分工，實現企業的財務目標。

醫院績效考核指標的目標要考慮醫療質量、醫療安全、醫療服務，目標的分解。

責任落實有一定的客觀性。在經濟效益方面要考慮醫院業務收入、醫療成本、經營效益，還要考慮醫療的本質，同時企業的短期目標和長遠戰略會有一定的沖突，相互之間的平衡難以把握。績效考核的結果和收入掛鉤，員工可能會為了追求短期利益而忽視企業的宗旨，如何使績效考核結果、員工利益、企業戰略相結合，激發員工在利益和戰略方面共同提高有一定的困難。

2.醫院績效考核指標要以財務績效為評價落腳點。財務維度的財務績效指標有投資資本回報率、凈資產收益率、經濟增加值回報率、息稅前利潤、自由現金流等;非財務維度的財務績效考核指標有顧客平均消費、成本費用降低率、人均產值、顧客投訴率、醫療安全比重等。

3.財務指標要與非財務指標有機結合。按指標與財務的關系，可分為財務指標與非財務指標。財務指標是評價企業過去的財務狀況和經營成果的指標，是用貨幣形式來計量的，財務指標可能會利用人為因素粉飾財務報告，過分強調財務指標會導致追求短期獲利，部分崗位的評價與財務指標的關系不明確、存在財務指標滯后性的特點。為彌補財務指標的不足，引入了非財務指標，非財務指標是用于衡量企業經營過程中員工管理、技術開發、市場表現、顧客服務的指標。

指標體系是財務與非財務、定量與定性、靜態與動態指標的一個有機集合。經濟增加值等財務指標是醫院達成的經營業績，也是醫院發展的基礎;而顧客滿意度、醫療安全、醫療技術服務水平則代表了醫院的長遠發展能力。

二、民營醫院績效考核中存在的問題

（一）民營醫院績效考核管理人員不足、績效考核對象不全面，被考核人員認識不到位

很多民營醫院管理層存在績效考核只是人事部門和財務部門的事情的錯誤觀念。績效考核管理涉及企業層面戰略目標、部門層面的績效分解以及個人層面，所以績效考核應該成立由院領導負責，由人事、財務、醫護、綜合、運營等相關部門負責人組成的績效考核委員會，并制定相關的績效考核制度、考核方法、考核程序，并落實考核結果、考核評價、獎懲等實施的關鍵指標。很多民營醫院的管理者認為不應該參與考核、員工認為績效考核的目的是扣工資扣獎金。因為績效考核包括企業戰略目標、部門目標分解及員工績效指標，所以績效考核的對象不僅僅指的是基層員工，還應包括醫院院長（總經理），各科室主任、醫生、護士、客服以及人事、財務、營銷、市場、綜合各個部門的管理人員，績效考核的目的是通過考核過程的管理、績效的溝通，將結果反饋至被考核者，通過溝通、評價發現不足，提升業務技能、知識技能，糾正偏差，來達成企業戰略目標。

（二）績效考核指標權重占比不合理

醫院績效考核指標類型和權重偏重于結果類指標而忽視醫療的本質和長遠發展。民營醫院的性質決定了其績效考核指標體系除了普通企業的企業經濟增長、利潤、經濟增加值等指標外，更重要的醫療安全、醫療技術發展應放在首要地位。績效考核指標權重是某績效考核指標（如業績、技能、態度）在整體考核中的重要程度，對評價對象不同的側重程度決定了目標所占權重的高低。

（三）績效考核制度體系、績效考核計劃、績效評價輔導體系、績效考核反饋體系不完善

通過對企業戰略目標的分解，搭建績效考核管理團隊、制定績效考核計劃、實施績效評價輔導、績效考核和反饋面談，全方面的管理缺一不可。績效考核只有通過與戰略目標、人力資源、架構搭建、內控制度的充分結合，才能夠提高效率、充分發揮員工的積極主動性。績效考核鏈條的銜接出現問題，將會導致績效考核的意義出現偏差，有制度沒考核、有考核無獎懲、有獎懲無措施，都會導致考核的效果出現偏差。

三、民營醫院績效考核中存在問題的原因分析

（一）民營醫院發展規模小，專業管理人員匱乏

民營醫院的數量逐步增加，但單體民營醫院的規模偏小，民營醫院單個醫院的面積、收入、人員等都無法與專業綜合性醫院相比。醫院行業受行業主管部門的監管，專業人員相對較少、行業準入門檻較高，同時醫院的服務半徑有限，所以相對經驗豐富的高層和中層團隊人員較少。

（二）民營醫院的性質和特點導致指標設置有一定困難

醫院的本質是提高醫療技術水平滿足顧客的需求，以民營口腔醫院為例，首先民營醫院的服務半徑是有限的，提供的是專業技術服務，在醫療技術水平、醫療安全、顧客滿意度等方面占有很大的比重，在指標和權重的制定方面，動因類指標的設置有一定的困難。

（三）民營醫院績效考核信息系統不完善

績效考核圍繞戰略目標實施的預算管理、績效考核、協同管理方案，既有財務指標也有非財務指標，目前來看完全依賴人工操作，涉及的業務量大、業務面廣，評價結果會出現偏差。在信息系統化方面，醫院績效考核的信息化系統管理軟件目前較少，民營醫院能夠重視并使用信用化系統軟件的更為有限。

四、民營醫院績效考核問題的解決對策

（一）加強建設民營醫院績效考核管理人員組織架構、績效考試培訓體系

績效考核組織架構搭建應以院長（總經理）為核心，由醫療部、護理部、采購部、供應部、人事部、財務部、行政部等科室部門組成績效考核小組，建立完整的績效考核架構體系。績效考核小組負責制定績效考核政策和制度、績效考核計劃、激勵計劃，組織績效考核計劃與激勵計劃的執行與實施，出具績效考核報告，解決、處理績效考核中的問題與建議。

（二）合理確定績效考核指標權重

醫院績效考核應將財務指標與非財務指標、定性指標與定量指標相結合，從醫療本質出發，綜合運用多種指標體系，通過德爾菲法、層次分析法、主成分分析法及均方差法，根據不同的部門設置不同的指標權重。

第一，應建立分部門績效考核制度，不同的部門績效考核設置不同的績效考核細則和權重。如醫院辦應側重于醫療制度、醫療安全和財務指標，醫護部應以醫療質量、財務指標和客戶指標為重點，財務部應以資金管理、預算執行、成本費用分析為重點，人力資源部應以組織架構、管理制度、崗位編制、績效考核與評價為重點。

第二，指標權重的設計應從醫院實際情況出發，科學分配，突出重點，以提升醫療質量為根本，提高效率。以醫務工作管理為例，一級考核項目可設為醫療質量、財務指標、客戶指標、文化科研。二級指標中，醫療質量可設為接診數量、業務數量（如手術數量）、病例報告、醫療安全手;財務指標可分為目標完成、成本支出、收支結余;客戶指標可以設為投訴發生率、轉介紹、患者滿意度;文化科研指標可按執行力、溝通協作、服務態度等分類。

（三）完善績效考核制度體系、績效考核計劃、績效評價輔導體系、績效考核反饋體系

績效考核體系是由一系列既獨立又相互聯系，并能較系統地表達評價要求的考核指標組成的評價系統。績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。利用平衡計分卡和關鍵績效指標實施績效考核，能夠很好地達成績效考核的目的，促進員工與企業共成長。

平衡計分卡是美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭與戴維德·諾頓提出的，是基于企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此實施績效管理的方法。其優點，一是將戰略目標逐層分解并轉化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協調一致;二是從財務、客戶、內部流程和學習成長確定績效指標，使績效評價更全面完整;三是將學習與成長作為一個維度，注重員工的發展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發利用，提高企業可持續發展的動力。平衡計分卡的缺點，一是專業技術要求高，覆蓋面廣，工作量大，實施復雜，成本高;二是各指標權重在不同層級之間的設置選取比較困難;三是信息系統要求較高。

平衡計分卡的4個維度很好地解決了醫院的長遠戰略目標考核、財務目標達成、客戶服務提升與員工學習成長，通過平衡計分卡可使醫院提升服務質量、充分利用資源提升效益、增強競爭能力。

平衡計分卡4個維度指標的設計原則：

第一，財務維度數據對投資者而言至關重要，可以直接反映醫院運營狀況、科室業績，可從收入、成本、利潤等關鍵指標中選取。

第二，從客戶維度來說，醫院的本質是滿足顧客醫療服務需求，應以顧客滿意為導向，重點提升醫療技術水平和服務水平、優化醫療環境、擴大顧客量、合理化費用水平等。

第三，內部流程方面，以安全、便捷、高效為出發點，梳理內部業務流程、服務流程、標準化操作，在保證質量的前提下提高效率、節約資源、減少浪費。

第四，學習和發展方面，支持進修、提升技能，創造條件開展技能培訓、科技創新等。

五、結語

通過推行績效考核體系建設、引入平衡計分卡和關鍵績效指標考核政策，一方面增強了全員績效考核意識、充分調動了員工的積極主動性，另一方面使企業的收入分配模式更加科學合理。自推行績效考核以來，筆者所在的北京冠美口腔醫院管理有限公司實現了穩定發展，員工不斷參與企業文化建設和提升技術，目前醫院通過醫生技術的提煉形成了12項專利，員工的滿意度和幸福指數不斷提高。

績效考核是企業管理中的一個重要組成部分，不同時期不同人員的績效考核指標側重點不同。充分發揮績效考核的作用、持續不斷地研究和應用績效考核，對醫院的長遠健康發展和提升醫院的醫療技術和服務水平來說非常必要，通過績效考核，在提高企業競爭力和滿足顧客需求方面取得了預期的效果。

（作者單位為北京冠美口腔醫院管理有限公司）

參考文獻

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