淺論國有企業集團管控模式優化路徑

李龍昊 中國船舶重工集團公司第七一三研究所

隨著我國經濟總量增長和全球一體化，企業集團的發展更加規模化和復雜化。企業集團是指以大型、特大型企業為核心，以資本為主要聯結紐帶，將若干個保持獨立地位的法人企業聯系在一起，所組成的多層次的經濟組織。作為國民經濟支柱的國有企業，華潤集團、中石油等國有企業集團在全球化競爭中占據領先地位，為中國經濟突飛猛進貢獻積極力量。作為組織資源保障和內生力量支撐，國有企業集團管控模式的選擇及優化是市場競爭中面臨的重要課題，本文分析集團管控模式現狀，對運營管控、戰略管控、財務管控等模式進行比較分析，結合國有企業集團現狀和存在問題，提出優化管理建議。

一、管控模式現狀

按照企業集團集權、分權程度的不同，集團對下屬企業的管控模式，一般可分為三種: 運營管控型、戰略管控型、財務管控型。

（一）運營管控型。屬于典型的集權管理模式。采取該種模式的企業化集團公司，對集團全部資源采取集中控制和管理，直接參與到生產經營活動中。運營管控型的優點，能夠保持集團公司決策在被控制單位的貫徹執行，以便整合集團公司資源并實現價值最大化。缺點是由于經營決策由集團公司制定，下屬公司管理層發揮空間有限。我國計劃經濟體制不少國有單位的模式近似于運營管控型，尤其是資源類企業最為典型。

（二）戰略管控型。典型特征在于集團公司總部的定位在于戰略管控，也就是由集團公司總部負責頂層設計，負責制定集團公司及下屬公司的戰略發展計劃及實施路徑。下屬公司層面則根據集團公司的戰略目標，制定出各自的發展目標及規劃。戰略型管控的優點，集團公司專注于宏觀戰略選擇，資源配置優化，賦能子公司戰略執行與自我抗風險能力，有利于下屬公司的激勵與專業化運營。缺點是若集團公司戰略和下屬公司發展不相匹配，導致管控能力下降，出現管控失效。目前世界上絕大多數大型企業均采取了這種模式。

（三）財務管控型。總部定位于財務運營。通過企業預算及決算方面的管理水平及質量，按照財務的手段和途徑進行管控，不干涉下屬企業日常經營管理、戰略決策等事項，母公司對下屬公司的控制手段多集中在財務領域績效考核。集團只關心下屬企業財務目標的實現。財務型管控優點，是集團與下屬公司間權責邊界清晰，有利于發揮下屬企業的積極性。缺點是集團內部業務分散、協同效應不突出，容易偏離集團整體戰略目標。

二、管控模式分析

管控模式的選擇要符合集團公司發展實際。集團管控模式本身沒有好壞優劣之分，重點是如何選擇適合企業自身發展的集團管控模式。企業集團管控要以集團戰略為重點考慮對象，受企業發展不斷動態變化，其中外部市場環境、集團類型、集團戰略、總部定位、下屬企業發展生命周期、業務主導關聯度等因素都會影響管控模式的選擇。以保利集團為例，其涉及國際貿易、房地產開發、輕工業務、工藝業務、文化藝術經營、民爆產銷和金融投資等七大業務領域。在國際貿易領域，主要由保利集團旗下的保利國際有限公司負責，進出口簽約額連續多年位于國內前三名。保利地產作為全國優秀房地產企業，截止2019年7月底，全口徑銷售額為2931億元，位列全國房地產銷售第四名。但回顧保利集團公司發展，從最早的貿易型企業到介入房地產等實業，并不斷開疆拓土，形成多領域強實力的發展勢頭，根據業務發展、市場變化，集團公司管控模式也在不斷優化。

復合型成為國有集團公司發展管控模式的新趨勢。隨著經營業務的規模不斷擴大、從事業務領域的持續拓展，單純的運營管控、戰略管控、財務管控已經不能適應了集團公司的實際發展，復合型戰略管控模式成為集團公司管控模式的新方向。以華潤集團為，目前華潤雪花啤酒在中國經營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌共占有中國啤酒市場的19.8%份額，已經成為全國最大的啤酒公司。對比華潤集團產融結合、產融一體的發展，其管控模式較為復雜，啤酒板塊呈現為運營管控，啤酒板塊和醫藥等其他領域之間呈現戰略管控，金融資本平臺呈現為財務管控。同樣性質的還有中信集團，旗下的中信證券、中信銀行均是國內金融資本市場的領頭羊，而中信重工則是礦山機械行業龍頭。

三、管控模式改進建議

復合型管控模式是國有集團公司管控發展的趨勢，我國以央企為代表的國有企業集團公司絕大多數是服務于國民經濟相關領域，以制造業最為典型。筆者試圖從獨立承擔經濟業務的集團公司角度切入，以現有的經營現狀為剖析基礎，論證該集團公司管理模式改進工作建議。

該單位作為科研機構，從事基礎技術研究及產業化。通過科技產業平臺公司，下設電子信息公司、新能源項目運營公司、建筑公司、商務板塊公司，其中科技產業平臺公司又下設了工程裝備、自動化、交通裝備等專業事業部。集團公司管控模式實施戰略管控型。具體管理建議如下：

（一）根據市場變化，確定集團公司整體戰略。戰略管控模式和發展戰略密切相關，該集團公司從投資驅動型經濟向技術驅動型經濟加快轉型發展，向高質量發展加快邁進。未來除了保持優勢業務，正積極開拓高端裝備新領域新業務，從取得的技術攻關與市場開拓成就來看，均取得了較為突出的業績成效，隨著技術合作模式和商業模式的成熟，未來產業化轉化的市場規模值得期待。從目前運作的實際情況看，需要從上到下加強管控，因為該領域在初創及成長階段，更適合按照集權思路，待組織結構健全、市場運轉機制有序、盈利模式持續健康、市場地位持續提高等市場條件具備時，再考慮其他管控模式。綜上所述，由于該集團公司實施以技術驅動為發展戰略的技術思路，相應的管控模式以傳統業務實施戰略管控為主、技術驅動型新業務實施運營管控為輔的復合型集團公司管控方式。

（二）結合實際業務態勢，產業板塊實施差異化的戰略管控模式。根據集團在不同領域中所擁有的資源體量，通過合理的運作方式以及資本運作能力，積極對內開展產業結構調整，并探索新的發展途徑，結合產業政策和技術發展的優勢，降低運營所潛藏的風險。傳統業務領域，由于業務模式較為成熟，運營整體管理水平較高，業務變化態勢不大，建議對商務運營、新能源項目運營公司由戰略型管控轉向財務性管控。由于資源存在重合，業務領域較為接近，建議將新能源施工和房屋施工業務整理，至于實施戰略型管控和運營型管控，要視市場發展及板塊的定位予以選擇。而電子信息板塊，由于股東單位包括外部產業投資者和財務投資者，正在業務轉型，建議實施運營管控型。新興業務領域，建議實施運營管控型。從總部管理的角度，運營管理型需要機關單位的牽頭負責，因此相應的資源配置與調動權限也要到位及明確；戰略管控型更多是通過股東會、董事會等決策流程，通過高級管理人員的任命來體現，因此要強化下級公司治理結構完善；財務管控型公司處于平穩發展的生命周期階段，以預算管理及財務管理為核心，需要加強財務運營質量和監督管理。

（三）突出信息化建設的重要地位，為集團公司管控模式發揮作用提供堅強保障。技術的進步，不僅有利于制造效率提高，也極大地促進管理提升。從集團公司管控優化的角度，有利于信息傳遞效率、決策程序完整、內控流程規范、監督審核體系的全方位。實踐中面臨的壁壘主要存在于職能部門功能無法打通、各自為政，不能充分合作。基于該集團公司管控模式處于調整中，且現實條件，事業部和子公司布局分散，軍民融合為業務特征，也決定必須以信息化建設為主線，確保集團公司管控的覆蓋到位、執行到位、監督到位。同時，由于產業平臺公司中管理機關人員數量較少，高水平的信息化網絡建設在充分體現、替代相關部門職責同時，也提高了相關工作的執行效率，減少了人力資源、財務資源的投入，特別是當前5G技術即將迎來大規模場景應用，相關技術創新成果不斷涌現，也為管控模式優化的深入提供更高層次的技術保障。

（四）以人為本，加強現代化企業內部治理管理工作。加強集團總部規范董事會建設，落實黨組織在法人治理結構中的關鍵作用和法定地位，構建涵蓋審計、內控、合規、全面風險管理、紀檢監察、安環、所屬企業監事管理、黨群巡視組等多項職能的監督體系。通過對委派到下屬企業的董事、監事等人員的管理、監督和考核，行使下屬企業法人治理結構界定的董事會相應重大事項決策權，監督下屬企業經營層的決策經營行為是否合法、合規，是否滿足集團整體利益，實現對下屬企業的有效管控。