新時期企業財務成本管理存在的問題與對策分析

中鐵十一局集團第四工程有限公司 李茂清

企業在管理工程項目成本時，無論是工程竣工之后的決算，還是工程建設前的預算，在重點關注或重視的財務成本管理效益中，通常僅計算機械使用費、材料費及人工費等，而對工程項目的質量管理成本效益、安全成本效益及工期成本控制效益等，卻不予重視，甚至直接忽視。針對企業來講，其在強化工程項目部的財務成本管理工作時，不僅要重視機械使用費、材料費及人工費之外，還需關注工程的前期成本效益、單項工程分包效益、安全成本效益及工期成本控制效益等，只有注重各方面的費用與效益，方能從根本上提升企業的經濟效率。

1 企業做好財務管理的重要性分析

一些行業的利潤比較單薄，而且還存在著激烈且復雜的市場競爭；另外，企業有著比較長的生產周期，涉及的領域多，內容復雜，流動性單一；其在工程結算、成本管理等方面，相比于其他行業，有著比較大的差異性。針對企業來講，為了能讓自身得到更好、更健康發展，在投標報價時，以一種低于成本的價格與其他企業進行競標，過度壓價直接會對企業的經濟效益造成較大影響。另外，對于企業而言，成本管理工作的好壞，是評定或衡量企業經濟效益獲得情況的重要指標。針對企業而言，其通過實施財務成本管理，能夠使其在財務運轉上變得更加明了、高效，而且還能合理調整與布局企業當前資金，使其用于更加需要的環節上；此外，通過開展財務成本管理工作，還能反向推動企業的健康、高質量發展，消除財務風險與危機，保持健康運營水平，因此，企業做好財務管理工作至關重要。

2 新時期企業財務成本管理所存在的各種突出問題

2.1 企業部分成本管理人員有著較淡薄的現代管理觀念，且存在較差的落實情況

當前，仍然有許多企業將經營觀念停留在按部就班的完成既定產值目標上，未能從根本上將全員、全要素、全方位以及全過程控制成本支出作為首要任務來抓，也未能將其提升后續運營日程，因此，這些企業對于自身所存在的利潤減少及產值增大狀況不予重視；部分企業已經圍繞成本管理，開始制定各種與之配套的措施、方法與內容，但是在實際實施中，卻受分工、機制等因素或問題的影響與制約，無法從根本上落實到實處。此種僅獎勵而不懲罰，且獎罰未落實到實處的做法，或是僅注重工作的形式化安排，而不考核工作質量、內容落實等情況，勢必會得到適得其反的結果；此外，這除了會對相關工作人員的從業積極性造成損害之外，還會對后續成本管理工作的高質量、健康化、持久化開展造成影響，所造成的損失不可估量。

2.2 未能明確建造合同的責任成本，這對于獎懲機制的高效運作不利

在部分工地，經常會看到材料隨意堆放、雜亂，未能及時清點、清理，存在較嚴重的變質腐蝕情況，較低的有效利用率；而在領用材料方面，沒有按照規范要求進行定額發料，工程人員存在以耗代領的情況；管理機械設備不合理、不規范、不到位，未能依據操作規程來使用、維修與保養各類設備。另外，設備具體使用或操作人員有著參差不齊的素質水平，一些操作人員無證上崗，更甚者對設備儀器進行人為損壞。此種崗位責權利不一致、不對應，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，以及僅進行工作的安排，而不重視工作效果的考核，或者是獎罰落實不到位，這些均會損傷相關工作人員的積極性，給后續成本管理工作的高質量開展造成影響。

2.3 較低的成本管理水平，生產成本控制不合理且存在漏洞，存在嚴重的浪費情況

一些建設隊伍存在嚴重的人工浪費的情況，究其原因，多因其工作效率較低、選擇方案不合理所致；部分項目在實際建設過程中，未能嚴格執行與落實領料用料制度，經常出現失竊或丟失的情況，這便會導致材料的大幅浪費；一些項目機械設備長時間處于閑置狀態，同樣會導致機械使用費的大幅增加；另外，在監督機制上，存在不健全、不完善的情況，當發生事故或出現問題時，常常難以明確責任人。

3 新時期企業強化財務成本管理的具體對策

3.1 注重項目前期策劃，強化責任成本控制

組織設計能夠為企業前期策劃提供指導，在項目建設前，需要設計人員、技術人員充分發揮自身的能動性，引導他們對整個建設設計技術方案實施全面的技術論證，且依據現場實況，根據工期、規范等，對進度、方法等進行優化，并對各種資源進行合理化配置，制定有效且更優的資源利用措施。此外，在整個項目建設前期，還需要做到策劃的連續性、協調性，為后期建設作業的高效開展奠定堅實基礎。在建設之前，企業還需明確目標責任成本，項目經理部需要依據目標責任成本，制定考核指標與工序標準的成本。

針對項目責任成本而言，從管理會計層面來分析，即項目利潤為零的價格。對于最終結果而言，如果有利潤且越多，則表明項目管理的越好，反之，則管理越差。所以，項目部需要依據管理責任，對其實施分解。當前可分為以下部分：(1)項目部的現場管理費用開支。包含項目部日常開支所產生的間接費用，以及不能并入間接費用的財務、管理等費用；(2)項目部機械工班、職工完成的工作量；(3)分包隊所完成的分包工作量。而針對現場項目而言，則需要依據項目部的車輛、人員等情況，已具有費用項目，進行開支計劃的編制，尤其是對職工薪酬、差旅費、辦公費、通訊費及車輛使用費等重點費用，需要準確核定，控制總額。而對自己項目部作業工程所需的材料、機械等直接費用，由技術部或工程部門嚴格按具體定額做好計劃，并根據實際需要，按月進行核算與檢查。

3.2 開展資金的集中化管理，合理降低資金使用成本

當項目處于建設狀態時，盡管項目部擁有分配項目資金的權利，但需要指出的是，企業擁有協調與平衡資金的權利，能夠根據實際情況及需要，減少所屬單位在銀行所開的賬戶數量，因而可以達到集中使用資金的目的。盡管在業內經常提到項目費用要做到專款專用，但對于企業而言，可借助項目進度，對即將開工或者將要上馬的項目資金實施綜合化、全面性管理，對企業自身能夠適用的資金進行有針對性的協調與平衡，這樣除了能避免項目中出現資金閑置情況外，還能防止由于項目資金未能及時到位，而需要向銀行或者其他途徑借高利息款項的情況發生。通過開展資金集中管理，不僅能夠強化企業資金管理的質量、水平與力度，而且還能大幅消減資金沉淀情況，因而可促進資金利用效率的大幅提升，最終達到降低資金使用成本的目的。在項目建設過程中，尤其是在使用資金時，需要做到有計劃性、針對性與目的性，而且還要及時向相關部門上報使用目的與計劃，企業會依據使用資金的額度進行有針對性的協調平衡，如此一來，財務部能夠實現資金的提前籌集與分配，最終達到降低向銀行借款成本的目的。所以，針對企業而言，需要有目的性的預測與分析自身資金的時間價值，以此為基礎，制定詳細的工程預算，或者是根據實際需要，開展合同談判，最大程度提高項目的效益。

3.3 強化材料管理，控制材料成本

因材料費在整個工程成本中占據較大比重，尤其是那些大型化的安裝工程，其材料費在整個工程費用中的比重能夠達到70%。所以，合理節約材料成本，乃是有效降低工程成本的關鍵所在。針對項目經理而言，需要對根據實際工程情況，圍繞項目部及相關管理部門，提出更加全面、嚴格的要求，制定更加詳細、全面的執行規范與操作標準；可以將采購材料、材料收發、材料運輸以及材料保管等工作作為重點改進對象，最大程度減少各環節的損耗，最終達到節約采購費用的目的；此外，還需要指出的是，針對位于現場的各種材料，需要對其進行合理堆放，減少堆放期間可能造成的損耗；此外，對于那些新到材料，可以實施分批進場，減少或避免出現二次搬運的情況。針對已進入的材料，需要對其進行現場驗收，并做到限額領料；另外，還需根據現實需要，積極且嚴格落實節約材料的各項技術措施，實現材料的合理化使用，特別是那些大料，可以大規模的推進修舊利廢、節約代用及料回收等工作，最終達到所有資源的綜合、可持續利用的目的。

3.4 強化勞務管理工作，合理控制人工成本

針對企業而言，如果其采取的是勞務分包形式，那么要想對其人工成本進行有效控制，需要做的就是強化勞務管理。基于此種方式下的人工成本管理，其核心在于明確項目單價，除此之外，后還有合理控制預算外用工以及零星用工等。首先，對于成本管理人員，需要對勞務分包合同的具體內容有一全面、深入的了解與認知，做到分項工程單價當中已經囊括的工序，不再進行匯總與計算；其次，針對現場所開展的管理工作來講，需要確保其能夠最大程度降低預算外用工、零星用工等；因為此些用工的核算上比較繁瑣、麻煩，且難以精確，所以，這會使人工費整體控制難度增大；為了能夠更加方便、全面且有效的施加控制，可根據實際需要，積極采取包干價方式，基于分項工程單價，與一定系數相乘，最后進行包干，如此一來，便能夠大幅減少建設中除計劃成本之外其他人工成分的增加；此外，還能有效規避因合同所導致的雙方糾紛。

4 結語

綜上所述，針對企業來講，提高經濟效益，控制工程成本為其追求的最終目標，同時還是企業得以生存與發展的基石。之所以要開展成本控制，主要目的在于借助各種實用且有效的成本管理手段，達到最大程度降低目標成本的目的。對于成本控制工作而言，其無論是在起初階段的投標，還是后期的竣工階段階段，均能發現其身影。因此，其貫穿于整個工程的始終。通過強化財務成本管理，能夠達到強化企業成本動態管理的目的，還能實現項目成本的全面控制，有助于提高企業的經濟效益，降低成本的總體目標。