淺談企業戰略成本管理

中國人民解放軍第五三一一工廠 徐晶晶

為實現長期的生存與發展，企業必須具備持久的市場競爭力，成本是市場競爭的一把利器，誰真正掌握了成本，誰就擁有了占領市場的先機。低成本運營是企業核心競爭優勢之一，它可以在市場不好的時候，支撐企業生存；在市場好的時候，使企業活的更好。區別于傳統成本管理的“降低成本”理念，戰略成本管理的核心是“成本優勢”。即從戰略的高度，對成本管理進行全局性和長遠性的謀劃，并使之成為企業核心競爭力。持續不斷的保持和發展企業成本優勢，是企業在市場競爭環境中的立身之本。

1 戰備成本管理的內涵

戰略成本管理是將成本管理全面融合到企業戰略管理中，在一個或多個階段運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性支持；它是跨越傳統成本管理內部控制的單一角色，對企業及其關聯企業的各項成本行為、成本結構，實施全面了解、控制和改善，從而促進企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理有兩個方面的內容，一是如何在不同戰略下組織成本管理；二是如何利用成本信息進行戰略先擇。

2 戰略成本管理的應用

2.1 不同競爭戰略下的成本管理

企業的競爭戰略分為，成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。由于成本的高低是相較于競爭對手而言的，因此，高質、高價、高成本的差異化戰略或集中化戰略其實也是一種特殊的成本領先戰略定位。在同質、同價的情況下，相對成本最低的，才是最具有競爭優勢的。通過成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活動，在產品開發、規模生產、售后服務等領域把成本降到相對最低的限度，實現成本優勢，是不同戰略下的成本管理目標。

2.1.1 信息收集

成本信息是指貫穿整個產品研發和設計、采購和生產、銷售和服務等經營活動中的各種有關成本管理資料和數據。按來源可分為內部信息和外部信息兩種。內部成本信息包括原材料價格和數量、產品銷量和價格、生產成本、人力成本、管理成本等。外部成本信息包括產品市場價格、供應商、銷售商、終端客戶以及競爭對手的成本信息等。

高質量的成本信息要具備三個要素：準確、全面、及時。通過成本信息收集，可以使企業獲取充分的成本管理依據、標準和比對對象，深入、科學地定位成本管理關鍵環節、問題本質和改進方向，為下一步的成本分析和控制打好堅實基礎。

2.1.2 價值鏈分析

價值鏈分析是戰略性的分析工具之一。將價值鏈分析應用于成本管理，是從企業行為角度而非會計角度來歸集、分攤成本。將價值活動視為成本行為，通過比較價值鏈上各經濟活動的成本分布，抓住成本的重要組成部分，找到改善成本的關鍵中節點，從而創造企業的成本競爭優勢。

企業內外價值增加活動，一是基本活動，即直接創造價值的活動，如供應、生產、銷售等；二是支持活動，即為持續保證直接活動的價值活動，如技術研發、產品設計、人力資源、財務管理等。這類活動范圍廣，內容多，容易被忽視。

隨著現代企業面臨越來越激烈的市場競爭，非直接價值創造成本占總成本比重日趨擴大。以高新技術企業為例，一般情況下，其產品成本的75%在設計階段就已經被決定，其控制或改變影響成本結構性因素的是產品的研發設計活動。因此，在整個價值鏈成本分布中，高新技術企業的非基本價值活動才是戰略成本管理的關注重點。

利用價值鏈分析找出傳統成本結構中不易被發現的支持活動，并根據重要性原則選擇成本占比重大的價值活動，進行價值鏈改進或再造，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品，尋求更大的成本競爭優勢，是價值鏈分析的意義所在。

2.1.3 成本控制

成本領先戰略下的低成本可以增強企業與消費者之間的價格博弈能力。規模效應是實現低成本的方式之一，經濟規模的擴大，可以使專業化協作、技術管理水平等諸多生產要素達最佳配置平衡，攤薄公共支出，降低平均成本，但是，過度的擴大規模，追求低成本，會導致原有生產技術和設備過于專業化，造成企業在市場適應和應變能力變弱。因此，規模經濟的臨界點是低成本戰略下，成本管理的重要控制點。

差異化戰略能夠形成強有力的產業進入障礙，盈得消費者更高的忠誠度，提高企業的邊際效益。但是，差異化戰略往往伴隨著高成本代價，以及當產品發展到成熟期時，競爭對手大量模仿產生的差異感縮小和盈利水平的降低。因此，為保持差異化核心優勢，企業會不斷的進行成本投入，而這種獨特性成本的投入，不應超過差異化所帶來的利潤，即差異化戰略選擇帶來的溢價不能超過超額成本，否則，過度的差異化成本將導致產品價格上升，消費群體轉移，核心競爭優勢丟失。

集中化戰略作為上述兩種戰略的補充，可以謀求在某一特定市場的競爭優勢，但由于企業針對的消費群體較窄，產量較小，不易形成規模效益，或集中市場上消費者偏好逐漸趨同，從而使企業喪失集中戰略的利潤。因此，企業應時刻關注、了解和掌握在相同目標市場群中，其他競爭對手實行的重點集中戰略，并利用級差地租效應、學習知識效應等，進行局部規模經濟控制，均衡生產作業和調節市場需求波動，從而保持自身的成本優勢和競爭力。

2.2 利用戰略性成本信息進行戰略選擇

在實際運用中，競爭戰略的選擇不是唯一的，而是多元化的；不是靜態的，而是動態演進的。利用成本信息數據和成本管理結果，進行環境掃描和戰略整合，能夠幫助企業在不同競爭環境下選擇最適合的競爭戰略。

2.2.1 環境掃描

SWOT是一種對企業內部優勢和劣勢，外部機會和威脅，進行綜合考慮、系統評價、掃描競爭環境和選擇競爭戰略的重要工具。

(1)優勢+機會。

當企業的成本優勢通過成本管理顯現，信息數據報告與行業發展、市場需求中的機會相對應，形成SO時，企業總體戰略可以選擇成長型戰略。通過實施提高規模效益、技術進步效益、資源配置效益等直接投資的財務擴張戰略，向具備高增長、強競爭的明星業務加大資源投入，使企業獲取更多的利益。

(2)優勢+威脅。

當企業發展到一定成熟階段時，手中往往掌握著一批低增長、強競爭的金牛業務，這類業務本身已不需要企業再進行過多的資本投入，但其生命周期也開始走向衰退。因此，企業針對此類業務應采取市場滲透戰略和穩健型的過渡財務戰略，以保持業務的穩定增長和利益流入。同時，也應通過盤活存量資產、間接投資等財務戰略，在多元化經營方面尋求企業長期發展的機會。

(3)劣勢+機會。

當行業發展、市場需求機會來臨，但企業成本優勢不明顯或未能實現時，企業應通過進一步分析、比對競爭對手在價值鏈中的成本分布和結構情況，找出差異，調整競爭戰略，提升低成本、獨特性優勢，減少競爭壓力。

(4)劣勢+威脅。

當企業產品或服務不再具有成本優勢，市場趨于飽和，競爭日趨激烈時，企業應當采取收縮型總體戰略和防御型財務戰略，撤出資本，退出市場。

2.2.2 戰略整合

瞬息萬變的競爭市場和變幻莫測的競爭對手，使企業的競爭戰略必須進行多角度和多維度的整合與運用。一個企業的競爭力如果完全建立在單一的成本領先或差異化的基礎上，往往會使其與競爭對手針鋒相對，如實行價格、功能戰、品類戰等。硬碰硬的競爭，只能使企業流連于日益縮減的固有市場和利潤，陷入血腥的“紅海”戰爭。因此，整合成本領先和差異化戰略，通過在更廣闊范圍內識別客戶需求，最大限度利用客戶共性，在原有市場尋找新的發展空間，尋求價值創新的“藍海戰略”，更能為企業帶來正的競爭優勢效應。

企業的成本競爭戰略并不是孤立的。事實上，企業通過重新劃分市場和創新產品的價值活動，能夠在提供高質量和高性能產品的同時，擴大市場占有率，增加企業的盈利機會和抵御市場風險能力，而規模經濟和學習曲線效應也會促使企業產品的單位平均成本下降，邊際貢獻提升，從而實現低成本和差異化優勢的同步實現。此外，集中化戰略也可以與成本領先或差異化戰略進行整合，促使企業在局部市場中取得更強的成本競爭優勢。

3 戰略成本管理的啟示

3.1 企業戰略定位

戰略成本管理的屬性決定了其采取的戰略措施、管理方法都需要以企業戰略為核心展開，準確的戰略定位是戰略成本管理實施的成敗關鍵。因此，持續性的創新價值，避免短期行為，獲取長久的核心競爭力，是企業戰略定位的目的。因此，“我們的是誰？我們的客戶是誰？客戶的需求是什么？我們該如何去滿足？我們的存在價值在哪里？”是企業在進行戰略定位時需要深刻思考的問題。

3.2 信息技術支持

在“速度決定一切”競爭環境下，現代信息技術的應用，使得戰略成本管理在實施中，能夠更加充分、有效的發揮作用。一方面，信息化技術可以對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理；另一方面，也可以利用網絡拓展成本信息來源渠道，及時準確的收集供應商、客戶，以及競爭對手的需求信息、資源信息等。信息技術支持在一定程度上，減少了企業在經營決策中的主觀臆斷，增強了企業對外部環境不確定影響因素的分析能力和快速反應能力，進一步提高了企業的市場競爭力。

3.3 戰略成本意識

戰略成本管理立足于價值鏈的各個層面，徹底地改變了傳統成本管理中的理念思維和方式方法。因此，實施戰略成本管理需要全員參與。一方面，要樹立企業高層管理人員全方位和系統性的戰略成本管理理念，使其具備高瞻遠矚的成本思維和成本意識；另一方面，要充分調動全員參與戰略成本管理，用制度約束和激勵員工價值活動和成本行為，最終促進企業戰略成本管理水平的提升。

4 結語

戰略成本管理基于傳統成本管理，且高于傳統成本管理的“時間”和“空間”概念。通過融入戰略思維，深度挖掘與企業發展相適應、與產品生命周期相匹配的成本管理戰略。將企業成本管理，橫向到界，實現規模經濟和自身實力的增長；縱向到底，鏈接上、下游價值活動，實現與供、銷市場的內部化交易，最終達到相對低成本運營，持久維護企業的成本競爭優勢，提高企業核心競爭力。