淺談如何做好PPP模式下的施工總承包管理

馬兆里　李志平

摘 要：某城市地鐵建設采取PPP模式，政府指定機構與社會投資人成立項目公司，項目公司負責地鐵項目投資、融資、建設、運營、更新改造及追加投資，運營期屆滿后無償移交給政府指定機構。國內地鐵PPP模式建設在地鐵施工環節，普遍由具備施工資質、施工能力的社會投資人負責組織地鐵施工，成立施工總承包管理機構，配合項目公司對現場施工的深入管理要求，通過采取合理的管理措施，促使各參建單位的管理水平提升，實現安全、質量、工期等建設目標，對PPP模式下的施工總承包施工管理有一定的借鑒意義。

關鍵詞：城市地鐵PPP模式 施工總承包 施工管理

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2019）04（a）-0172-03

PPP（Public-Private Partnership），又稱PPP模式，即政府和社會資本合作，是公共基礎設施中的一種項目運作模式。在該模式下，鼓勵私營企業、民營資本與政府進行合作，以市場競爭的方式提供服務，參與公共基礎設施的建設，通過這種形式與政府共同實現利益與風險共享[1]。

自2013年以來，PPP相關政策密集出臺，國家財政部從2013年底即已展開對PPP模式推廣工作的全面部署。2014年3月，財政部副部長王保安在政府和社會資本合作（PPP）培訓班上發表講話，對推廣PPP模式的原因、任務和方式予以系統闡述，并提出要從組織、立法和項目試點等三個層面大力推廣PPP模式。為完善PPP項目融資，政府完善相關法律法規，建立健全完善的項目回報機制，不斷防范PPP項目融資風險[2]。

近年來，隨著PPP模式項目的增多，合作的模式也趨于多樣化、多元化。其中城市地鐵項目因融資額度大、線路長、建設工程量大、建設期間社會影響大等特點，往往需要多家企業和政府共同投資建設，由城市的地鐵集團代表政府與社會資本成立項目公司。社會資本具備施工能力可承擔項目的施工任務，在這種情況下，出現了具有施工資質及能力的系統內的多家施工企業聯合施工建設，形成的投資+施工總承包的城市地鐵建設模式[3]。

在此種模式下，投資企業還需擔負施工總承包的建設管理，在工程施工過程中，施工總承包管理是一項重要的工作環節[4]，根據不同工程項目的要求，相應的施工總承包單位的管理方式也會有所差異。本文以某市地鐵建設為例，研究探討PPP模式下施工總承包的施工管理，增強項目施工總承包管理能力，提高項目施工總承包管理的效率。

1 工程概況

地鐵線路全長61.4km，設站18座。設車輛段1座，停車場1座。明挖車站10座、暗挖車站4座、高架站1座，3座車站由其他線路代建。

投資企業施工總承包段土建部分正線長27.82km，包括8站10區間、1處車輛段基地及出入線段、2處站后停車線、1處站后折返線。包括建筑、結構設計圖紙所示的全部內容，含主體結構、附屬結構等。A站（不含）至線路大里程終點及B車輛段（含出入線段）所有土建工程、機電安裝工程、軌道工程、臨時占地、綠化遷移、管線遷改、三通一平、建筑物調查、交通疏解、道路恢復、交通調流設施恢復等施工，全線供電工程、弱電系統安裝工程。

安裝、裝飾工程：包括軌道、供電、機電、弱電、設備區裝修、單體調試，配合系統調試、綜合聯調、動車調試等，不含公共區裝修、地面建筑。

專項工作：包括合同段內臨時用地、三通一平、綠化遷移、道路恢復、交通疏解及調流設施、建（構）筑物保護、管線遷改、TBM及盾構大電引入等工程或事務。

工程的重難點：（1）線路下穿海域段長5.7km，為目前我國最長的過海地鐵隧道，海域段地質條件復雜，自兩側采用礦山法和盾構法相向施工，穿越斷層破碎帶多，兩種工法在海底對接，施工難度和施工風險大。（2）承擔任務施工工法多，明挖、礦山法暗挖、盾構掘進、TBM掘進在區間施工時均有采用，車站和站后停車線大斷面采用拱蓋法施工。（3）線路下穿鐵路、已運營的地鐵線路、社區等敏感區域多，對爆破振速控制要求高。（4）棚戶區拆遷難度大。（5）專業接口多，工期緊任務重，交叉作業多，安全管理難度大。

2 管理組織機構

2.1 管理模式確定

由政府采購確定中標人，采取PPP（bot）模式建設，由項目實施機構通過項目實施方案擬定的采購方式確定社會投資人，由政府方出資代表、財務投資人與施工類社會投資人共同出資成立項目公司。

項目公司在合同期內負責本項目融資、建設、運營、維護和用戶服務職責，合同期滿后將項目資產及相關權利等無償移交給政府。

面對業主市地鐵集團，及多家施工單位進行項目建設，施工單位成立施工總承包項目總部，作為投資方現場施工的統一管理機構。

2.2 項目總部管理職能

基于對業主和市場的了解，項目管理統籌兼顧業主和投資企業的管理要求，施工總承包項目的管理實施“管理下沉、延伸至一線”，在管理過程中以“十個集中、五個牽頭”為管理思路，按照統一計劃、統一指揮、統一協調的原則，以保證預定的工程質量、施工進度、工期目標的實現。項目總部要做好“三控”、“四管”、“一協調”工作。“三控”即工期控制、質量控制、安全控制；“四管”即技術管理、安全管理、文明施工管理、資金管理；“一協調”即現場協調管理。

2.3 管理架構

根據施工總承包所承擔的施工任務及對現場的管理要求，采用“項目總部→工區項目部”的管理模式（參見圖1）。項目總部由領導層和綜合部（含征遷、信訪工作）、財務部、工程部、計合部、安質部、物設部6個職能部門組成。項目總部對整個工程項目進行全過程施工管理，負責對各工區項目部進行協調、管理和指導。

3 施工總承包管理措施探討

3.1 項目總部管理的集中與牽頭

根據PPP管理模式下的施工總承包的具體情況與項目總部的職能定位，采取集中管理與牽頭管理的思路。

“十個集中”：物資招標采購集中，資金管理集中，計量支付集中，鋼筋加工集中，混凝土供應集中，混凝土試驗檢測集中，監控量測集中，控制測量集中，TBM及盾構管片的采購、生產和供應集中，實施性施組和重大技術方案集中。

“五個牽頭”：牽頭TBM和盾構設備選型，牽頭火工品辦理，牽頭三遷一改，牽頭信息化管理和施工工藝、施工作業標準化等工作。

通過總部集中管理和牽頭管理，可以快速的使資源合理的調配與利用，減少投入，可以實現資源共享；各工區項目部之間可以相互學習好的經驗和做法，促進標準化管理，達到共同提升的目的。同時在總部的牽頭下，很大的減少了各區的不必要工作量，提高了工作效率。

3.2 對工區項目部實行分類管控

根據各單位承擔施工任務的安全風險、施工難度和各單位不同的管理水平，結合各工區施工現場綜合管理情況，通過施工進度、日常巡查、月度檢查考核、應急處置、風險管控、人員在崗情況、文明施工管控、標準化創建及落實、各工序安全質量管控等各方面的綜合考評，將工區分為A、B、C三個等級進行管控，每月在月度考核通報中對評定等級進行調整通報。

A級為各項管理較好，總體可控的工區，項目總部每月進行一次全面系統檢查；B級為在安全、質量、進度存在某項隱患工區，總部每半月進行一次抽查，每月進行一次全面系統檢查；C級為在安全、質量、進度或其他方面存在失控風險的工區，總部每周進行一次抽查，每月進行一次全面系統檢查。

3.3 責任包保與重點幫扶

項目總部將總部領導、工程部、安質部人員分組，其它部門人員配合，實行分片包保，責任到人。負責分管工區的相關人員，根據工區的分類管控管理辦法，對現場的施工進度、安全質量、文明施工等方面進行抽查，發現的問題現場填寫檢查記錄表，限定整改時間，片區包保人員在限定的整改時間內進行復查，檢驗整改效果。通過現場盯控，循環管理，促使工區項目部提升現場的管理水平和責任心。

對施工進度、安全管理、質量管理或其它管理方面存在問題的C類工區，總部采取有針對性的幫扶措施。項目總部抽調各部門的專業人員，成立幫扶小組，根據不同工區存在的不同問題，總部安排幫扶小組相應專業的人員進駐現場進行幫扶，每周在工區現場的時間不少于3d，現場調研分析存在問題的根源，與工區管理人員共同研究制定管理提升措施，幫扶小組監督執行，定期形成書面的幫扶總結報告，報送項目總部分管領導和工區項目部，項目總部成立的幫扶小組對工區的管理提升取得了很好的效果。

3.4 充分發揮各單位后方公司的作用

項目總部發專項通知，要求各工區后方三級公司成立督導組和專家組。

督導組每月至少到現場一次，對關鍵節點、關鍵工序轉換、重大方案與總部協同監管，與總部交換意見，出具書面的督查報告，共同提升工區的施工進度和安全質量管理。

專家組方案進行把關，對重大方案進駐項目現場，與工區、項目總部人員共同制定方案，確保編制的方案具有可實施性和可操作性，并保證安全質量，創造更好的經濟效益。

項目總部每月將各工區現場的工程進展、存在問題和督導組、專家組的工作情況，以函件的形式通報后方公司，共同發揮管理作用。

3.5 樹立標桿，推行作業標準化

項目總部根據其他項目的施工經驗和本項目好的做法，分工序編制了圖文并茂的《標準化作業手冊》，分為土建篇、站后篇和臨建篇，在各工區推行實施。每道工序選擇嚴格按照標準化作業標準施工的工點作為標桿工地，組織各工區管理人員和作業人員現場觀摩學習，由標桿工地的人員介紹經驗，相互學習，共同提高。

項目總部在各工區推行安全體驗館建設，使一線作業人員利用業余時間在體驗館內學習并體驗作業過程中不安全行為帶來的危險性，起到了良好的安全教育作用。

3.6 激勵與處罰并重

項目總部制定勞動競賽考核辦法，每月組織對各工區進行綜合檢查和與其他項目進行交叉檢查，相互學習相互促進。季度末根據本季度每月檢查評分表進行排名評比，對排名前三的工區進行獎勵，并發放流動紅旗，對排名后三的工區進行處罰，并約談后進單位的上級領導?？己嗣考径冗M行獎懲兌現。

每年由項目總部評選出處于關鍵崗位的優秀項目經理、優秀總工程師、優秀安全總監各1名，在進行經濟獎勵的同時，總部將獎勵通知和賀信以函件的形式通報所在單位的二級公司。

4 結語

在某市地鐵線路施工總承包管理過程中，通過集中管理、牽頭管理、分類管控、充分發揮各工區項目部后方公司的管理作用等措施，施工進度、現場安全質量管理、施工標準化的推行等全方位提升了項目的整體管理水平，取得了很好的經濟效益和社會效益。

由于施工總承包管轄線路長，專業多，各工點的施工方法不同，總部需配置足夠的有豐富施工管理經驗的人員，才能達到有效管理的目的，對項目總部的人員配置和人員的能力水平是一個很高的考驗。

在PPP模式中，有項目公司的情況下，施工總承包成立的項目總部有其特殊的管理使命，為配合好項目公司對現場施工的深入管理要求，在履行好總部牽頭、協調的本職時，通過采取合理的管理措施，推行標準化管理，促使各參建單位的管理水平提升，才能實現安全、質量、工期等建設目標。對PPP模式下的施工總承包施工管理有一定的借鑒意義。

參考文獻

[1] 劉明芳.PPP模式下施工企業風險管理探索[J].經營管理者，2016（16）：352.

[2] 李文啟，崔冉冉.城鎮化基礎設施建設PPP項目融資風險研究[J].海南金融，2016（9）：39-42.

[3] 王志坤，王國華.施工總承包管理的發展思路[J].技術與市場，2011（8）：364-364.

[4] 王崢.施工總承包管理的發展思路探討[J].工程建設與設計，2017（24）：182-183.