集團企業(yè)對子公司管控措施研究

劉新君

摘 要：子公司管控措施是集團企業(yè)管控體系的核心內(nèi)容，如何通過優(yōu)化子公司管控措施，提升集團管控水平，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，激發(fā)子公司活力顯得尤為重要。以管控措施為切入點，結(jié)合集團管控的基本理論，分析子公司管控措施中存在的問題，提出了從集團職能定位、服務(wù)平臺建設(shè)、考核體系設(shè)計、公司治理運作方面優(yōu)化子公司管控措施。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);子公司;管控措施

中圖分類號：F27 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.24.028

20世紀90年代初期，國家實施企業(yè)“集團化”戰(zhàn)略后，集團型企業(yè)無可爭議成為市場經(jīng)濟中舉足輕重的一極。呈現(xiàn)跨行業(yè)、跨地域、規(guī)模化發(fā)展趨勢，如何強化對子公司的管控也顯得尤為重要。

1 管控概述

集團企業(yè)是以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶，把多個公司連接在一起，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟體。子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或按照協(xié)議被另一個公司實際控制、支配的公司。

集團管控就是為了解決集團與子公司之間的責、權(quán)、利關(guān)系所進行的一系列機制安排。邁克爾古德等人在其著作《戰(zhàn)略與風格》等專著中提出子公司管控的三種偏好，經(jīng)多次演變最終成為“集團管控三分法”理論，即財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、運營型管控。

財務(wù)型管控，集團總部作為投資決策中心，追求資本價值的最大化為目標，主要以財務(wù)指標考核為主。通過公司治理、財務(wù)管理等措施實施監(jiān)控，管控措施相對較少，子公司自主經(jīng)營權(quán)大。

戰(zhàn)略型管控，集團與子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和共享服務(wù)而建立，總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動，子公司有相對的自主經(jīng)營權(quán)。

運營型管控，集團作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，對集團范圍內(nèi)資源進行集中管控，總部職能部門對子公司的經(jīng)營采取直接管理或?qū)徟芾恚⑼ㄟ^目標設(shè)定和績效評估提高各子公司的經(jīng)營業(yè)績，以實現(xiàn)集團整體的規(guī)模效應(yīng)，子公司自主權(quán)最低。

2 子公司管控的必要性分析

從資源整合角度來講，有利于集團整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)優(yōu)化配置，減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。還可以為子公司提供各種服務(wù)和支持，子公司也可與集團進行共享。

從管控層次來講，有利于保證集團戰(zhàn)略的落地實施。集團總部好比人的中樞神經(jīng)，充分發(fā)揮好其集團管控功能，成為所屬子公司強有力的指揮部，根據(jù)需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃、目標分解。

從治理角度來講，子公司管控是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的公司治理和控制體系，有效的管控措施能夠推進子公司的公司治理優(yōu)化，對子公司依法運作、科學決策、規(guī)避風險有極大的保障作用。

3 子公司管控措施存在問題

大部分集團企業(yè)是先有子公司再有集團，并且子公司也是由專業(yè)廠轉(zhuǎn)變而來，子公司管理方式長期受“工廠制”管理理念束縛，公司管理意識較為淡薄，降低了子公司經(jīng)營決策效率和市場快速響應(yīng)能力。

3.1 職能定位問題

大部分集團企業(yè)存在集團總部定位不明確問題，在子公司管控中存在“多一事不如少一事”、“要不全部管，要不放手不管”的問題。在子公司管理的頂層設(shè)計中未明確集團企業(yè)應(yīng)該承擔的職責，導(dǎo)致對子公司的管理沒有原則和標準;集團職能部門對所有子公司均具有管理職能和管理權(quán)限銜接，職能部門之間條塊分割、缺乏橫向溝通，導(dǎo)致子公司無所適從、疲于應(yīng)付，既增加了管理成本，又降低了管控效率。

3.2 考核導(dǎo)向問題

子公司考核體系導(dǎo)向性不足，考核指標設(shè)計與公司運營實際結(jié)合欠缺，部分考核指標不是子公司所能控制，無法激發(fā)子公司運營發(fā)展的主動性。

3.3 公司治理問題

子公司董事會沒有達到實質(zhì)運作的標準，決策事項不明確;子公司部分重大事項由集團企業(yè)直接決策，公司治理成虛設(shè)或橡皮圖章;集團企業(yè)層面缺失董監(jiān)事履職評價考核機制，難以督促董監(jiān)事的有效履職。

4 子公司的管控常見措施分析

子公司管控措施是集團管控體系有效運行的落腳和支撐點，主要包括集團職能定位、服務(wù)平臺建設(shè)、考核體系設(shè)計、公司治理實質(zhì)運作等內(nèi)容。

4.1 確定集團功能定位，打造強有力指揮決策中心

子公司的快速發(fā)展離不開集團企業(yè)的科學決策，總部是整個集團企業(yè)的首腦和中樞，是集團企業(yè)的決策中心和資源調(diào)度中心，其職能定位是否準確，對其發(fā)揮集團整體優(yōu)勢起到?jīng)Q定性作用。結(jié)合子公司產(chǎn)業(yè)多元化、公司發(fā)展方式不同、子公司間文化差異狀況，確定集團的功能定位。一般集團企業(yè)的功能定位至少應(yīng)該包含以下職能：戰(zhàn)略規(guī)劃中心即集團承擔行業(yè)研究、集團戰(zhàn)略制定、集團戰(zhàn)略目標分解及后續(xù)實施監(jiān)控與評估等戰(zhàn)略管理職能;財務(wù)管理中心即集團承擔資金管理、財務(wù)風險監(jiān)控管理、資產(chǎn)管理和全面預(yù)算管理等財務(wù)管理職能;人力資源管理中心即集團承擔人力資源培養(yǎng)與規(guī)劃、考核與激勵、人才招聘與選拔等管理職能;資本運營中心即集團承擔立項與研究、兼并與收購、管理與監(jiān)督、評估與回顧、信息披露和投資者關(guān)系等管理職能。

4.2 搭建共享服務(wù)平臺，提升資源利用率

利用集團資源配置優(yōu)勢，整合集團企業(yè)內(nèi)外部資源，成立共享服務(wù)平臺，為旗下子公司提供專業(yè)性服務(wù)。

人力資源共享服務(wù)中心，提供基礎(chǔ)人力資源管理服務(wù)。子公司保險業(yè)務(wù)、勞動關(guān)系業(yè)務(wù)、員工信息及證件業(yè)務(wù)、薪酬業(yè)務(wù)、企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)資源、專業(yè)人力資源管理理論等由共享服務(wù)中心為子公司提供管理服務(wù)和支持。

財務(wù)共享服務(wù)中心，提供專業(yè)化會計核算服務(wù)。子公司費用核算、資金核算、資產(chǎn)核算、應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、稅務(wù)核算等由財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合子公司實際提供專業(yè)化的服務(wù)和支持。財務(wù)管理資源實現(xiàn)共享，能夠減少子公司管理成本，提升財務(wù)管理的準確性和時效性。

商旅服務(wù)平臺，統(tǒng)籌商旅服務(wù)資源。集團利用集團優(yōu)勢，統(tǒng)籌酒店資源，與連鎖酒店建立網(wǎng)絡(luò)接口，員工通過商旅平臺可直接預(yù)訂酒店，商旅資源的共享，能夠節(jié)約出差費用，降低子公司管理費用，提升了管理效率。

統(tǒng)一采購平臺，共享采購渠道資源。集團設(shè)立統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，負責集團大宗物資的采購;子公司在集團統(tǒng)一供方管理體系下，按照采購計劃、供方份額、合格供方目錄、商務(wù)政策等標準要求，承擔各自采購業(yè)務(wù)的計劃提報、跟蹤與調(diào)度。

4.3 健全考核評價體系，強化考核“指揮棒”作用

突出考核重點，強化結(jié)果運用，切實發(fā)揮子公司考核評價的導(dǎo)向。一是明確考核周期，完善考核辦法。績效評價考核以年度為周期，根據(jù)集團運營需要，每年制定子公司績效評價考核辦法，為子公司績效評價考核落地實施提供制度保障。二是細化考核指標，突出考核重點。集團科學設(shè)置考核內(nèi)容，建立各有側(cè)重的指標體系，充分發(fā)揮考核的“指揮棒”、“風向標”作用。結(jié)合子公司所處行業(yè)確定子公司的考核導(dǎo)向和主要考核指標。三是強化考核結(jié)果運用。集團公司將子公司績效考核結(jié)果作為衡量經(jīng)理層班子整體合力、評價干部業(yè)績的重要依據(jù)，考核結(jié)果直接與經(jīng)理層干部工資水平掛鉤;將考核結(jié)果與子公司全面預(yù)算掛鉤，直接影響年度工資總額兌現(xiàn);把考核結(jié)果與集團干部選用掛鉤，對連續(xù)經(jīng)營業(yè)績考核墊底子公司的總經(jīng)理，不能提拔重用，同時考慮重新整合公司經(jīng)理層成員。

4.4 健全公司治理機制，增強企業(yè)競爭力

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，它明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權(quán)利分布以及決策公司重大事項所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。

一是建立派董監(jiān)事履職評價考核機制，暢通人才流動渠道。評價以年度為周期，按照百分制計分，采取量化指標為主，定性評價為輔;董監(jiān)事考評結(jié)果設(shè)為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”，考聘結(jié)果納入集團領(lǐng)導(dǎo)干部年終考評中。對連續(xù)兩年不稱職的，解聘其董/監(jiān)事職務(wù);對履職過程中獲取不正當利益，以權(quán)謀私的董監(jiān)事，實行重大責任追究;董事履職評價考核指標分為董事會運作、董事職責履行、子公司績效三大類六項指標;監(jiān)事履職評價考核指標分為勤勉盡責、監(jiān)督效能兩大類六項指標。

二是子公司公司治理優(yōu)化措施。明確子公司董事會決策事項，確保公司治理實質(zhì)運作;優(yōu)化董監(jiān)事人員結(jié)構(gòu)，依據(jù)“專業(yè)對口、職能銜接”原則建立子公司治理模型，全資與控股子公司董事會成員控制在3-5人，成員結(jié)構(gòu)包括2-4名非執(zhí)行董事與1名執(zhí)行董事;建立公司治理定期巡查機制，明確巡查周期和巡查內(nèi)容，針對公司治理存在的編制問題整改計劃，限期整改。

總之，子公司的管控不同于部門和專業(yè)廠的管理，用專業(yè)廠的管理思維經(jīng)營子公司，子公司定會失去活力，難以適應(yīng)市場競爭，最終難以避免清算、注銷。任何一個集團公司應(yīng)結(jié)合自身實際，調(diào)整集團職能定位，優(yōu)化子公司管控措施，才能實現(xiàn)子公司在有效的管控下高效運作。

參考文獻

[1]王吉鵬.集團管控[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2012.

[2]李維安.大型企業(yè)集團創(chuàng)新治理[M].北京：科學出版社，2012.