試析EPC工程總承包項目成本管理

孫利云

摘要：隨著經(jīng)濟社會快速發(fā)展，工程項目數(shù)量增多，建筑企業(yè)在工程施工上，開始嘗試EPC總承包模式，這就對成本管理工作提出了新的要求。本文首先分析了EPC工程總承包項目成本管理風險，然后指出管理問題，最后總結(jié)了幾點管理措施，以供參考。

關鍵詞：EPC工程;總承包;項目成本;管理風險;管理措施

EPC工程，就是設計、采購、施工、運行全過程承包，在總價合同條件下，承包商對工程的質(zhì)量、進度、安全、成本等全面負責。對業(yè)主方而言，EPC工程的成本、工期可以確定，能降低分項工程的協(xié)調(diào)難度，實現(xiàn)投資收益的最大化。對承包商而言，EPC工程建設期間，能發(fā)揮出各項技術優(yōu)勢，提高管理自由度。但是，考慮到工序復雜，加強成本管理工作，成為從業(yè)人員的關注重點。

一、EPC工程總承包項目成本管理風險

（一）承包商風險

站在承包商的角度，成本管理風險包括：①對項目環(huán)境不了解。由于缺少全面的調(diào)查工作，沒有發(fā)現(xiàn)成本風險隱患，影響后續(xù)施工，導致人力、管理成本增高。②在工程設計、設備采購上沒有主動權(quán)。例如：將部分項目分配給指定的分包商，而分包商采購設備時的價格，高于總承包商的預期價格，就會導致設備采購成本增高。③設計、采購、施工協(xié)同風險。工程建設中，要求設計、采購、施工三個環(huán)節(jié)共同推進，一方出現(xiàn)問題，就可能造成停工，因工期延誤增加成本[1]。④現(xiàn)場組織管理不完善。由于人力、材料、設備的配置不合理，沒有技術交底和安全交底，就會影響前后工序的銜接，導致成本增加。

（二）業(yè)主方風險

站在業(yè)主方的角度，成本管理風險包括：①業(yè)主提出的變更設計或要求，總承包商無法進行索賠，就會增加成本。以氣溫較高的地區(qū)為例，為了保證施工人員的健康，產(chǎn)生的空調(diào)補助費由總承包商承擔。②業(yè)主提供的資金沒有及時到位，會對工程施工造成延期風險;或者在施工期間，人工費、材料費、分包價格上漲，增加了成本負擔。③業(yè)主沒有嚴格履約，在征地拆遷、場地建設、水電供應上，沒有提供良好的條件，也會增加項目成本。

（三）外部環(huán)境風險

外部環(huán)境風險，主要涉及稅率、匯率、通貨膨脹等[2]。第一，以境外EPC工程總承包項目為例，隨著建設周期延長，匯率風險相應增高，因人民幣增值、美元到賬滯后，會造成較大損失。第二，稅率風險的形成，主要是不同地區(qū)的稅收政策差異引起的，例如部分地區(qū)免除了增值稅銷項稅額，導致這部分款項無法彌補。第三，通貨膨脹的形成，和國際經(jīng)濟環(huán)境變化相關，尤其是施工周期較長的工程，可能導致人工、材料、設備成本變化。

二、EPC工程總承包項目成本管理問題

（一）收益最大化問題

成本管理的終極目標，就是獲得經(jīng)濟收益的最大化，前提是保證項目價值鏈的完整性。而在實際管理中，容易忽視一些因素，例如：①工程總承包的范圍和內(nèi)容;②項目工期拖延帶來的違約，或提前完工帶來的獎勵;③項目提前運行的利潤分配情況;④企業(yè)的形象和信譽等。其中一個因素沒有考慮在內(nèi)，就會影響成本管理工作，繼而影響預期收益。

（二）動態(tài)管理問題

工程建設是一個動態(tài)過程，因此成本管理也要遵循動態(tài)性原則，實現(xiàn)管理的全面性和全過程。實際管理中，既要實事求是、不斷創(chuàng)新，完善管理方案;又要對相互關聯(lián)的項目進行分析和管理，保證管理的精細化[3]。EPC工程總承包項目的成本管理，要求各個部門、各個管控點協(xié)調(diào)起來，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、及時糾正調(diào)整，從項目規(guī)劃開始，至竣工驗收為止，均要納入成本管理范圍內(nèi)。而在實際管理中，由于管理意識薄弱、方法陳舊，難以保證管理的動態(tài)性和全面性。

（三）價值鏈問題

簡單來看，項目價值鏈是由售前、售中、售后三個階段組成。其中，售前成本的關鍵控制點，是實現(xiàn)營銷毛利的最大化;售中成本的關鍵控制點，是對總包合同、分包合同加強管理;售后成本的關鍵控制點，是及時清收尾款、提高施工滿意度。然而在實際管理中，管理人員大多將重點放在售中環(huán)節(jié)，忽視了售前預測、售后評價。在EPC工程總承包項目中，成本管理不是成本核算，應該以各項經(jīng)濟指標為對象，開展成本預測、計劃編排、結(jié)果評價等內(nèi)容。

三、EPC工程總承包項目成本管理措施

（一）開展市場調(diào)研

EPC工程總承包項目的成本風險較多，要求總承包商做好準備工作，開展市場調(diào)研工作，了解項目環(huán)境，及時識別成本風險因素。例如：評估預見性的費用成本，明確合同價格中不可預見的費用。結(jié)合以往管理工作，如果投標人沒有對市場風險、項目風險進行評估，簽訂合同后一旦出現(xiàn)風險，就會導致成本增加，影響成本管理效果。因此，總承包商必須開展調(diào)研工作，并對調(diào)研結(jié)果進行評估，以便明確合同風險、定價風險，為成本管理工作打下基礎。

（二）實行限額設計

限額設計的核心，就是利用投資估算?？尚行匝芯繄蟾?，對初步設計方案進行控制;然后利用初步設計成本概算，對施工圖設計和施工方案進行控制[4]。具體操作上，以批準后的投資估算控制整體工程資金，從中計算出工程總成本;然后將總成本分解為多個項目的投資測算。限額設計期間，既要滿足建筑的使用功能，又要減少設計變更，避免后期施工超出預算范疇。結(jié)合管理實踐，關鍵是對投資進行分解，明確設計原則、標準，從而降低項目成本。

（三）審核設計變更

設計變更和工程簽證，在實際施工中不可避免。一方面要求總承包商和設計單位、施工單位加強溝通交流，落實圖紙會審、設計交底等工作;另一方面也要和業(yè)主方溝通，明確設計意圖，避免出現(xiàn)誤解。出現(xiàn)設計變更后，應該審核變更內(nèi)容是否合理，復核工程量的準確性;執(zhí)行變更時，加強監(jiān)督和控制。舉例來說，分包人提出簽證申請，首先由專業(yè)人員審核簽證范圍，按照規(guī)范流程簽證;然后經(jīng)各個參建方進行確認，根據(jù)合同內(nèi)容核算簽證工程量。

（四）增強控制能力

EPC工程總承包項目，成本管理集中在設計、采購、施工三個環(huán)節(jié)，要求總承包商始終掌握主動權(quán)[5]。在談判階段，明確合同中的設計權(quán)利，注重提高設計能力;要熟悉國內(nèi)外的技術標準，形成自身的技術創(chuàng)造力;分析影響設計的社會、經(jīng)濟、自然因素，從人工、材料、設備入手，制定完善的管理計劃;最后要落實圖紙會審，分析招標文件中的錯誤，避免施工中出現(xiàn)糾紛和矛盾。

（五）科學采購設備

對設備采購成本進行控制，是EPC項目成本管理的一個有效途徑。對于總承包商而言，應該具有設計主動權(quán)，在滿足施工功能的前提下，了解設備的價格、參數(shù)，提出有效的采購意見和建議。設備采購完成后，加強分配、使用管理，來降低設備的管理成本。此外，如果存在多個供應商，應該從信譽、實力、經(jīng)驗等方面進行綜合評比，提高設備的性價比。

四、結(jié)語

綜上所述，EPC工程總承包項目成本管理風險，主要來自于承包商、業(yè)主方、外部環(huán)境三個方面。目前成本管理中存在的問題，集中在收益最大化、動態(tài)管理、價值鏈上。對此，只有開展市場調(diào)研，實行限額設計，審核設計變更，增強控制能力，科學采購設備，才能實現(xiàn)成本管理目標，推動項目建設順利進行。

參考文獻：

[1]石建國.國際 EPC 工程總承包項目成本管理研究[J].建筑工程技術與設計，2018 （25）：3183.

[2]李文孝.對EPC工程總承包項目的精益成本管理的分析[J].福建質(zhì)量管理，2018 （10）：59.

[3]張君平，王 丹.EPC工程總承包項目的合同管理研究[J].建筑工程技術與設計，2018 （21）：2604.

[4]李維斌.水泥工程EPC總承包項目施工全過程管理研究[J].四川水泥，2018 （7）：6.

[5]朱守財.EPC工程總承包項目中的成本管理研究[J].商品與質(zhì)量，2018 （6）：288.