高校管理人員績效考核的困境與對策

王鑫芳 王舟

摘 要：高校是培養人才的重要陣地，其中管理人員是對教師教學、學生培養提供服務和支持的主要從業人員，是高校管理服務的主要執行者。提高學校管理人員的工作能力和熱情就顯得尤為重要，關乎高校進步與發展，因此對高校管理人員實施有效的績效考核，對高校開展管理工作十分重要。

關鍵詞：高校;管理人員;績效考核

一、高校管理人員績效考核存在的問題

1.績效考核意識不強

隨著高等教育事業的快速發展，高校教師的薪資與績效考核制度逐漸完善，特別是各種教學科研激勵措施有效地提高了高校教師的積極性，但高校管理人員的績效考核卻較為滯后，亟須加強相關工作。高校管理人員的工作大多為日常事務，不太引起大家的重視，也沒有對此開展有效的績效考核工作。

2.考核內容不具有針對性，考核指標不科學

高校管理人員在工作崗位和內容上有很大的差別，因而在績效考核的過程中應該根據其工作崗位和職責的差異，來制定不同的考核內容。但是，目前大部分高校對管理人員的考核存在著“一刀切”的現象，導致考核結果缺乏針對性，不能準確反映不同崗位的工作成效，無法有效判定每個工作人員的崗位績效情況，使得績效考核結果難以有效應用。

傳統的考核方法，通常是從“德、能、勤、績、廉”五個方面對人員工作成效進行考核。一般情況下，“品德”考核項目若無重大違紀違規情況，往往所有人得分都一樣。而對“能”“績”“廉”等方面的評判，主觀性較大，無法量化評價?！扒凇贝砹斯ぷ魍度氤潭群途礃I情況，雖然可以通過現代技術手段準確衡量，但工作內容、工作量和崗位職責各不相同，差異性較大，如果采用同一標準，績效考核將缺乏針對性，容易挫傷業務繁重的工作人員的積極性。由此可知，傳統的考核方法無法真正地評價衡量工作能力和工作成效，考核內容和考核指標亟須完善。

3.考核主體過于單一，考核方法有失客觀公正

部分高校在對管理人員開展績效考核的過程中，考核方法往往主觀性過大，選用的考核方法缺乏科學性，或選取的考核指標不夠嚴謹，甚至只是根據部門負責人的主觀印象來打分，因而績效考核的結果受主觀因素的影響較為明顯。部分高校采取了相互評議的方法，但是由于評議表設計較為粗略，無法反映不同崗位工作人員的工作特性，往往大而化之地進行考核，使得績效考核缺乏公正性。

由此可見，考核主體過于單一，無法確?？己私Y果的客觀性;同時，考核方法過于簡單，缺乏科學性、全面性、針對性，考核結果無法全面反映工作人員的崗位績效。

4.沒有充分運用績效考核結果，考核流程不規范

在績效管理過程中，績效考核結果的應用是不可或缺的一環。只是獲取考核結果，而不加以應用，被考核人員往往不清楚自己在工作中存在的不足之處，或缺少申辯的機會，導致績效考核流于形式，無法發揮其積極作用。

此外，績效考核結果與人員工資沒有掛鉤，使得績效考核的約束力不足。績效考核結果只是簡單地劃分為“優秀”“良好”“合格”“不合格”等幾個層次，只要考核結果“合格”，很多高校會根據員工的崗位和職稱職級，足額發放績效工資，完全體現不出差異。同時，考核結果也沒有與升職、加薪、考評職稱等掛鉤，這就導致績效考核的激勵作用不能有效發揮，管理人員只要每年考核取得“合格”就可以，缺乏改進工作、提升效率的積極性。

由于績效考核流程不夠規范，考核的嚴肅性不足，考核過程中存在一些不良現象，如“優秀”輪流當，或將“優秀”授予有需要的人員，這對于員工工作積極性造成了不利影響。長此以往，績效考核將流于形式，績效考核制度將淪為一紙空文。

二、高校管理人員績效考核的優化路徑

1.從思想上重視績效考核工作

首先，需要轉變認識，增強全體管理人員的績效考核意識。要像重視科研和教學一樣，重視高校管理人員的績效考核工作，做到科研教學和行政管理一手抓，兩者齊頭并進，不可偏廢。

其次，加強對績效考核的宣傳和解釋工作。通過加強宣講力度，讓每一位工作人員都能夠準確理解績效考核的目的和重要意義，熟練掌握績效考核流程、規范、細則，明晰各自崗位的績效目標，形成全員參與績效考核的良好氛圍，自覺地在工作中向著績效考核目標靠攏，全面提升崗位績效，提高高校管理水平和質量。

2.完善考核內容，優化考核指標

高校管理人員不同于科研人員和教師，很多工作成果難以量化。因此，在績效考核的過程中，高校應從自身實際出發，制定符合本校特點的管理人員績效考核體系，選取適合且科學的考核指標，并根據實際變化不斷完善。

具體實施過程中，需要明確績效考核的目標，完善考核內容，優化考核指標?？己四繕艘c高校發展規劃相銜接，考核內容要有針對性，考核指標要盡量細化。根據以定量考核為主、定性考核為輔、兩者相結合的考評原則，根據不同崗位的業務特點，制定具有針對性和可操作性的指標體系。同時，可以將高校發展規劃分解到各個部門、各個崗位，形成部門工作目標和崗位目標，據此制定相應的考核流程。

指標的選擇需要契合崗位工作特點，具備較強的針對性，并且隨著實際工作的變化而進行相應的調整。具體而言，可以從以下三個方面來優化績效考核指標。一是業務素質指標，包括考勤情況、加班頻次、教職工和師生的滿意度、崗位考試成績、參加教育培訓次數等;二是業務成果指標，包括工作量、工作質量、獲獎評優情況等;三是創新創意相關指標，包括工作思路創新、工作流程改進、對部門業績有明顯提升作用的創新方法等。根據工作側重點，對每一部分賦予相應的評分權重，并制定相應的考評方法，從而實現量化考核。

3.選擇適當的考核方法

目前很多高校對管理人員的績效考核還停留在探索階段，而科學有效的考核方法可以有效提升高校管理人員績效考核的質量。將企業廣泛運用的績效考核管理方法引入高校管理人員績效考核，可能是一種可行的思路。

比如平衡計分卡方法，這是由哈佛大學教授Robert?Kaplan和David?Norton提出的一種績效評價體系。平衡計分卡已經成為企業績效管理的一項重要工具，它可以從多個緯度考核員工在工作中的表現，使得績效評價更為客觀準確。

此外，利用關鍵績效指標法（KPI）和360度反饋法來考評高校管理人員的工作完成情況，也具有一定的可行性。KPI主要解決績效評價“考核什么”的問題，它可以根據高校的實際情況，提取相應的關鍵考核指標，并將這些指標細化且設置一定的權重，最后綜合計算出最終得分。而360度反饋法有助于提升績效考核結果的客觀公正性，因為它是由被考評者的上下級、同事及被考核人員本人，從多角度對被考評人員做出的全方位考評，它解決了“如何考核”“由誰來考核”的問題，同時也避免了由于單一考評人員的主觀印象造成考核結果不公正的可能性。

高校管理人員的工作在某種程度上和企業行政人員有相似之處，因此根據自身實際選取科學的指標，運用平衡計分卡、KPI和360度反饋法等績效考核辦法，有助于解決當前績效考核主體單一、考核方法簡略等問題。當然，高校還可以學習借鑒行業內外的優秀管理經驗和管理方法，加強與其他高校的交流，積極學習其他單位的先進管理方式，博采眾長，不斷完善本校的績效管理考核流程。

4.強化績效考核反饋，建立有效的激勵機制

獎懲不是績效考核的初衷，也不是根本目的，只是一種管理手段，是為了促進高校管理人員在工作中發揮積極性、主動性和創造性，提升管理效率，為學校的健康發展做出貢獻。因而，需要強化績效考核結果的反饋和應用，將考核結果與人員績效掛鉤，建立有效的激勵機制。

一方面，將考核結果反饋給上級管理人員，讓他們清楚地了解各個崗位的工作成效。另一方面，將考核結果告知給被考核人員本人，并進行一定的說明，讓被考核人員清楚自己在上一個考核年度中的工作成效。反饋者需要清楚、客觀地進行反饋，這樣才能讓被考核人員信服，并且支持績效考核工作，同時在下個考核年度中進一步完善自身工作。

除了加強績效反饋和應用，還必須建立全方位、多層次的激勵機制，將物質激勵與非物質激勵、正向激勵與負向激勵、近期激勵與中遠期激勵相結合。激勵機制要與人員績效工資掛鉤，本著“績優酬優、兼顧公平”的原則，也可以采取多崗位輪崗的方式平衡不同崗位的工作量，促進各崗位工作人員增強責任心，提升工作績效。

三、結語

綜上所述，高校的行政管理工作是高校培養人才、開展科學研究和服務社會的重要保障。為了加強高校管理工作，需要對管理人員進行績效考核。目前，在對高校管理人員進行考核的過程中還存在著一些問題，高校應該堅持客觀、公正的原則，建立科學的績效考核體系，注重對考核結果的充分利用，挖掘管理人員的潛能，為高校穩步發展做出更大的貢獻。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）