智能化轉型下財務共享服務中心績效評價體系的構建

李靜宜

【摘 要】智能化轉型是財務共享服務中心發展必經階段。本文根據智能化轉型下財務共享服務中心的特征，通過平衡計分卡構建財務共享服務中心績效評價體系，利用層次分析法確定績效評價指標權重。該績效評價體系的建立對智能化轉型下我國財務共享服務中心績效評價體系的構建提供了借鑒。

【關鍵詞】財務共享服務中心；績效評價；層次分析法

一、引言

財務共享服務中心（Financial Shared Services Center）是主要應用于集團企業的新型財務管理模式，自1999年摩托羅拉在天津建立中國第一家全球會計服務中心，越來越多公司開始嘗試結合自身業務的發展和特點建立能夠支持自家企業戰略的財務共享服務中心[1]，其中具有代表性的企業有中興、華為、寶鋼等。財政部在2013年12月出臺的《企業會計信息化工作規范》第三十四條寫道：子公司數量多且分布地分散的企業應當積極尋找一條利用互聯網+會計的道路實現企業工作集中化，繼而搭建財務共享服務中心。可見，不論是從市場發展角度還是政府政策角度，企業財務轉型以及改革都將從構建財務共享服務中心著手。

經過多年的發展，我國企業的財務共享服務中心目前主要實現了財務的集中化管理，以及交易階段的傳統財務會計重塑[2]。但在去經濟全球化、勞動力成本上升和95后不愿意從事重復性工作的大背景下，企業面臨更多維度、更深層次的競爭壓力，要想保持立足之勢就要求財務服務中心向智能化轉型，以此獲得多維度利潤、節省人工成本并提高工作效率[3]。實際上，目前順豐、萬科、康明斯、寶武等的財務共享服務中心已經開始進行智能化的探索。

財務共享服務中心通常在集團企業內被當作獨立運營的組織機構，其重要地位將隨著智能化轉型的步伐而日趨突出。在這種趨勢下，對其進行科學的績效管理，能夠保證財務共享服務中心的良好運營和持續的改進，還能夠為員工注入新的活力，實現整體的可持續發展。本文將以平衡計分卡為基礎，結合層次分析的方法（Analytic Hierarchy Process）對智能化轉型下的財務共享中心的績效評價體系進行構建。

二、財務共享服務中心績效評價指標體系的構建

績效評價體系的構建關鍵在于構建一套科學合理的綜合分析模型，同時需要運用科學合理的綜合分析方法。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是目前廣泛使用的一種績效評價工具。將企業戰略分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不同的維度，并將每一個維度進行細化成各指標，運用層次分析法確定各指標的權重。綜合考慮各指標來進行績效管理的評價。

客戶維度。在設計客戶維度目標時，選取客戶滿意度、服務水平協議達成度和客戶增長率為指標。企業的收入都源于客戶，因此客戶對服務的滿意度應該是考量財務共享服務中心的重要指標。服務水平協議達成度是客戶對服務的最低要求，可以通過實際完成服務除以協議約定服務來計算。客戶增長率能夠體現財務共享服務中心對外擴展服務的速度，是智能化轉型下衡量客戶維度的重要指標。

內部流程維度。選取業務處理時效、業務處理質量和流程標準化率3個指標衡量。內部流程業務處理時效反映提供服務的效率，只有高效的服務才能保證留住老客戶、吸引新客戶。業務處理質量是財務共享服務中心的立業之本，質量的高低決定了提供服務是否合格，這是客戶對財務共享服務中心提供服務的最低要求。選取流程標準化率主要用于衡量流程所達到的標準化程度，標準化程度越高，內部流程出差錯的概率就越小，進而保證提供業務的質量。

財務維度。財務維度的目標主要是降低財務運行成本以及對外服務創造收益。一方面，通過對企業財務集中化管理和財務流程優化來不斷降低成本，設計成本費用率指標衡量集團企業實施財務共享服務中心后成本控制情況。另一方面，由于智能化轉型下財務共享服務中心對外提供服務的范圍將大幅擴張，因此選取利潤增長率指標衡量財務共享服務中心對外提供服務帶來的收益部分，同時通過經營計劃完成率能夠評價財務共享服務中心對企業資源的利用合理程度。

學習與成長維度。針對流程的持續改進、技術升級和員工的培訓教育三方面進行指標設計。財務共享服務中心要想持續發展，實現財務共享服務中心的戰略目標，應該針對智能化轉型的特征，對企業員工進行繼續教育，并設計培訓計劃完成率來衡量對員工進行培訓的效果。同時，考慮到學習和成長維度對內部流程維度和客戶維度的支撐作用，需要衡量技術升級與流程改進的程度。設計流程改進意見采納率和技術升級周期差異率來反映員工參與的反饋和反應速度和程度。

在整個績效評價體系的構建當中，各維度的指標都是相互關聯，相互促進的。流程的改進和技術的升級能夠一定程度上降低運行的成本，減少流程的差錯率。業務處理能力的提高保障了企業的服務價值，使得財務共享服務中心對外創造收益能力提升。收益增加能夠加大學習與成長的投入，為進一步的升級、發展提供資本。最后可以根據提供服務后，客戶的評價反過來繼續推動流程、業務、財務、員工、技術進行改進。這種績效評價體系，不僅能夠便于集團企業對財務共享服務中心進行績效管理，同時通過指標間相互反映能夠促進整體進行持續改進，保證可持續的發展。

三、財務共享服務中心績效評價權重分配

為了科學合理的確定績效評價體系評價指標的權重，本文通過專家問卷調查的形式，采用層次分析法的1-9標度法設計問卷的打分標準，通過兩兩比較法對指標相對于另一指標的重要程度進行打分。

將專家的打分意見統計后，進行幾何平均，得出兩兩判斷矩陣。選用評分幾何平均法是出于其準確性及科學性更高，計算較為方便。利用matlab編寫代碼后對矩陣數據進行處理，得到各指標的權重分配，以及一致性檢驗結果。結果見表3-7。

一致性檢驗系數CR=CI/RI，用于判斷矩陣是否具有合適的一致性。當CR=0時，矩陣的一致性很好；CR<0.1時，說明判斷矩陣一致性較好，權重分配合理；其余情況說明判斷矩陣一致性不好，需要對矩陣的取值進行修正，直到各矩陣的CR<0.1，表明均通過一致性檢驗。

四、基于指標體系的進一步分析

根據各層次對上一層次指標的權重分配，可得各指標對財務共享服務中心的績效評價影響能力，如表9所示。并據此建立財務共享服務中心綜合績效評價模型：

從計算分配的結果上看，在智能化轉型下對財務共享服務中心最重要的維度是客戶維度，其次是內部流程維度，再次是財務維度，最后是學習與成長維度。從具體關鍵指標上看，客戶維度最重要的指標為客戶滿意程度，業務流程維度最重要的指標是業務處理質量，財務維度最重要的指標是成本費用率，學習和成長維度最重要的指標是流程改進意見采納率。從各個維度和維度下的指標的權重比例可以看出，企業財務共享服務中心應以滿足客戶需求為導向，以業務處理質量作為日常業績的考核重點，以降本增效向創造價值的轉變為方向，通過意見反饋持續優化服務從而實現企業戰略目標。

五、結論

財務共享服務中心績效評價體系的構建高效的內部流程帶來更高的業務處理效率和質量，為客戶帶來更好的服務的同時縮減了整體的成本，不僅能夠為財務共享服務中心帶來更廣的客戶群體，也能提高中心的盈利能力，實現財務共享服務中心的價值創造。智能化轉型背后是財務共享服務中心的技術升級和流程優化，這也進一步的縮減了人力成本。

對財務共享服務中心績效管理提出以下建議：在發展初期階段，財務共享服務中心主要關注易標準化且頻繁交易的財務核算業務，實現成本縮減和流程優化。智能化轉型階段，隨著信息技術的發展和國家政策支持，財務共享服務中心實現內部財務共享的同時，還要放眼于外部客戶，創造服務價值。財務共享服務中心的績效評價要重點關注客戶滿意度、客戶增長率、業務處理質量和服務水平協議達成度四個指標。

【參考文獻】

[1] 姚志剛.港口企業集團構建財務共享服務中心的探討[J].會計之友，2015（24）：43-47.

[2] 靳新媛，張雪梅.我國企業財務共享中心建設預期成效及制約因素分析[J].財會研究，2019（02）：46-51.