新常態下企業集團財務管控模式的構建與完善之我見

辛榮

【摘 要】隨著社會經濟體系逐漸向國際化發展，集團企業要想在這種新常態下保持市場競爭力，穩固其經濟地位，就必須解決自身眾多生產、經營結構帶來的財務問題。集團企業應結合自身企業的發展和特點，從控制企業內外部環境出發，對企業財務進行全方位管控，在企業生產經營利益最大化、規避財務風險、增大資金利用率等方面，對財務控制模式進行構建和完善。

【關鍵詞】新常態；集團財務；財務管控

一、集團財務管控的背景

我國新常態下的市場環境競爭逐漸激烈，企業的發展也面臨著嚴峻的挑戰。企業為了尋求更好的發展，增強企業市場競爭力，愈來愈多的企業開始向集團企業趨勢發展。集團企業是指以業務活動有一定聯系而組成的群體企業，通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維持整體權益，以集團企業制定的整體規劃進行集體的經濟活動。在新常態下，社會經濟體系逐漸向國際經濟體系發展，國有集團企業不光需要面臨國內企業的競爭，還需要面臨國外企業的競爭。提高集團企業的財務管控質量，落實集團企業的內部管理工作，通過探索并合理選擇集團財務管控模式，使集團效益最大化；這是在增強新常態下，集團企業的市場競爭力的必要手段。集團企業在財務管控中還要不斷總結積累實踐經驗，對集團現有的財務管理模式不斷進行改革創新，洞察企業產品市場行情，建設集團企業綠色持久發展的戰略路線。為了落實集團企業的內部管理工作，增強企業的財務管控力度，集團財務的管理要對企業資金周轉情況充分進行管控，并以集團企業發展的財務戰略路線和政府相關的財務優惠政策作為參照，制定合理的財務管理標準。集團企業需要制定統一的經營方案，通過統一的管理對旗下眾多子公司進行財務管理；運用合理的財務管控措施，對集團企業擁有的資金進行合理分配，使集團企業運營達到最大化。

二、集團財務管控模式類型

（一）運營管理型

所謂的運營管理型是指，集團企業直接參與子公司的日常管理經營，對子公司的財務信息進行統一管理，對子公司的經營活動和資金應用進行完全干預；母公司對子公司的所有決策進行掌控，以達到集團企業經營活動的統一籌劃，對集團整體發展進行協調；以達到經營范圍集中管控的目的。這種財務管控模式有利于集團企業對子公司的財務情況進行全面掌控和監管，有利于減少集團子公司帶來的財務風險，起到集團財務監管的作用。

（二）財務管理型

財務管理型是指，集團制定相關財務管控制度后，對其子公司的經濟活動基本不作干預，任由其子公司作相關決策；但是集團要定期對子公司的財務賬本進行核算，對子公司的發展狀況進行評估，根據財務目標的實施情況，對子公司的股份做出增持或適時退出的決定。這種財務管理模式能有效的調動子公司業務發展的積極性，推動子公司的創新發展，并在一定程度上減輕母公司財務管控的工作負擔，為集團爭取更多的時間和精力。

（三）戰略管理型

戰略管理型是指，集團負責重大的經濟活動決策，通過制定合理的戰略路線，對子公司發展進行約束，掌握子公司的整體發展趨勢，但又不妨礙子公司平時的日常經營活動，集團擁有子公司一部分的決策權限，來以把握子公司發展路線，另一部分仍由子公司所有，負責平時的經營活動。這種財務管控模式屬于前兩種財務管理方式之間的、一種不完全干預管控模式，既有利于集團戰略的協調統籌發展，在資產管理方面還能減少一定的財務、稅務風險，還有利于調動子公司自身發展的積極性。

三、新常態下建立集團財務管理模式的意義

（一）增大集團資金利用率

集團企業建立完善的財務管控模式，能達到增大集團資金利用率的目的。集團企業對各個經濟活動的流通環節的合理管控，體現在產品原材料供應、產品生產、產品銷售等環節的資金應用情況。集團企業對資金的有效應用，要充分考慮投資方案、資金流通形式，資金周轉狀況等方面問題，對各個環節的資金進行預算和評估，在保證資金安全的條件下，合理增大資金運營效率，實現資金的高效利用。集團企業增大資金利用率，能使集團呈現高效運營的狀況。增大資金利用率的必要手段，就需要構建一個高效的財務管理控制模式。

（二）規避風險

集團企業面臨的風險主要來自于財務風險和稅務風險。規避這兩種風險，企業可以選擇適合自身發展特點的財務管控模式。合理的財務管理模式能加大財務管控力度；管控力度的加大既能保證財務信息的真實準確性，還能保證及時有效性。此外通過財務管控模式，還能規范財務管理工作人員的專業素質，提升整個集團企業的風險防范意識。合理的財務管理模式能有效的規避風險，為企業的長久發展奠定基礎。

（三）最佳運營狀態

集團企業構建完善的財務管控模式，對于企業高效運營是必須的。高效運營的集團企業能產生更大的經濟效益，保持這種高效運營的狀態需要企業從長久發展戰略考慮。將自身企業長久發展戰略與財務管理模式相結合，能加強集團內部的管控力度，優化內部管控環境。集團與子公司之間的經濟流通環節能相互協調配合。在原材料供應、產品生產、產品銷售等環節上，企業能用較少的、合理的投資，獲得最大的經濟效益。在節約投入資金、增加流動資金的同時，還能使集團企業在市場中有更大的競爭實力。

四、新常態下集團企業如何建設和完善財務管控模式

（一）優化內部管控環境

首先，要制定完善的財務管控制度。建立完善的財務管控制度就需要：明確各相關部門、機構和人員的職責分配。母公司和子公司在財務管理權限上有較為明確的界限。建立清晰的組織框架，有利于財務管理順利開展；建立全面預算與核算系統，有利于減少財務風險、稅務風險的產生；配備高素質專業人才，為集團財務管控保駕護航；財務信息服務達到及時、準確、有效性，才能保證企業相關業務的順利實施；實施業績考核獎懲制度，有利于調動企業內部人員的積極性。

其次，需要構建專門的內部控制機構。專門化的內部控制機構負責審計和監督母公司和子公司之間的相關財務信息，保證財務信息的及時、準確性；并有效開展集團企業的各項財務管理控制工作。內部控制機構還需定期對母公司和子公司之間的財務信息進行評估和考核，起到監督的職能；并對各個子公司核查出的財務問題，提出合理的解決方案，保證財務管控系統的高效運營。從而達到優化集團企業內部管理環境的目的。

（二）強化資金預算管控

集團企業首先要做好母公司、子公司各項業務的資金進行預算。從原材料的進購成本、生產成本、人工成本等方面與銷售利潤進行預算，避免虧損或盈而不利的現象發生；要牢牢把握企業資金的預算管控。其次在成本投入中，又要起到監管的作用，把實際的支出與預算作對比，盡量減少多成本的投入；并根據成本資金預算來控制資金浪費的現象。最后，集團企業還需根據產品市場及內部環境的發展需求，對資金預算及時修改；并把資金預算的實際情況進行評估，來保證集團企業的發展與市場達到動態平衡。

（三）財務信息系統化、資金管理集中化

集團企業財務信息系統化，不僅有利于母公司與子公司財務信息的相互傳遞，達到有效監管的作用；還有助于開展資金預算、財務報告、財務分析、財務審查等工作。財務信息系統化使得財務信息更加準確，也有益于財務信息收集和整理，是集團企業各項運營狀態的指標。集團企業還需要對資金進行集中化管理，資金集中化管理能增大資金的利用效率，充分利用閑置資金擴大投資渠道，為集團業務作統籌規劃。

【參考文獻】

[1]余莉萍.淺談集團財務管控模式的選擇[J].中國商論. 2017（14）

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