關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算的一些思考

安媛媛

【摘 要】 改革開放以來，隨著我國資本的蓬勃興起和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以及多元化投資者的出現(xiàn)發(fā)生了重大變化。企業(yè)投資者不僅關(guān)注企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，更關(guān)注企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的詳細(xì)發(fā)展規(guī)劃;不僅關(guān)注企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤總額，更關(guān)注企業(yè)的要素和質(zhì)量。不僅關(guān)注可比的財務(wù)數(shù)據(jù)和運(yùn)營指標(biāo)，更關(guān)注企業(yè)潛在的抗風(fēng)險能力。為了適應(yīng)新形勢下企業(yè)的發(fā)展，滿足投資者和企業(yè)管理的需要，經(jīng)營者必須從傳統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)和任期目標(biāo)的粗放管理向全面預(yù)算的集約管理轉(zhuǎn)變。預(yù)算關(guān)注的焦點(diǎn)從財務(wù)利潤延伸到資產(chǎn)質(zhì)量和現(xiàn)金流。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算 管理 問題 對策

1 目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.1全面預(yù)算管理目標(biāo)不夠明確

許多企業(yè)沒有明確或相對穩(wěn)定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，注重短期經(jīng)營目標(biāo)，各期預(yù)算編制銜接性差，不能將組織和經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系起來，不能在一定程度上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)測。暴動的未來。其他人沒有真正意識到全面預(yù)算管理的重要性，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不夠明確。他們往往根據(jù)歷史指標(biāo)和過去的事件來確定預(yù)算指標(biāo)的價值，忽視市場調(diào)研和預(yù)測，或者對企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)活動沒有認(rèn)真分析和評價，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制無法經(jīng)受市場的考驗(yàn)，在企業(yè)中也不能經(jīng)受住市場的考驗(yàn)。觀察區(qū)域。當(dāng)部門活動發(fā)生重大變化時，預(yù)算指標(biāo)的價值缺乏客觀性，不能作為評價和評價部門或員工的依據(jù)，全面的預(yù)算管理難以達(dá)到預(yù)期的效果。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的未來愿景，是企業(yè)全面發(fā)展的根本方向，是國家預(yù)算管理的旗幟。只有明確穩(wěn)定企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，才能實(shí)施有效、可持續(xù)的全面預(yù)算管理。

1.2全面預(yù)算管理組織不到位

全面預(yù)算管理能否有效實(shí)施以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，主要取決于組織工作能否到位。財政部等五部委共同制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》，首次明確了企業(yè)應(yīng)實(shí)行全面預(yù)算管理制度。到目前為止，許多企業(yè)還沒有建立和完善適應(yīng)全面預(yù)算管理的組織體系。企業(yè)的組織管理水平太長，預(yù)算調(diào)整需要各級審批。因此，預(yù)算不能很好地適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，其靈活性較差，甚至影響到業(yè)務(wù)活動的良性發(fā)展。即使有些企業(yè)還沒有建立權(quán)威的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，指定財務(wù)部門牽頭進(jìn)行預(yù)算編制和管理，但全面預(yù)算管理是一個自上而下全面參與的過程。在利益分配與協(xié)調(diào)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種矛盾與沖突。如果沒有權(quán)威部門仲裁解決，只有財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門可以領(lǐng)導(dǎo)。在門的配合下，全面預(yù)算管理的預(yù)期效果顯然難以實(shí)現(xiàn)。

1.3全面預(yù)算管理實(shí)施不夠規(guī)范

在實(shí)際工作中，由于對總預(yù)算的關(guān)注不夠，對本企業(yè)缺乏深入的調(diào)查和了解，預(yù)算編制不規(guī)范，相對寬松。在編制預(yù)算時，缺乏對產(chǎn)品市場和企業(yè)外部環(huán)境的詳細(xì)研究和判斷。今年的預(yù)算往往是上一年數(shù)據(jù)的疊加，或者是過去幾年數(shù)據(jù)的加權(quán)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個項(xiàng)目的成本超過預(yù)算金額，直接挪用其他項(xiàng)目的定額，或固定成本與變動成本界限不清，人員成本與成本交叉核算，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度計劃不實(shí)，存在差異。難以控制。有時業(yè)務(wù)部門在編制投資預(yù)算時，由于缺乏規(guī)范和詳細(xì)的說明，無法準(zhǔn)確判斷某項(xiàng)具體成本是否應(yīng)予以資本化或支出。通常，他們估算整個項(xiàng)目的總成本，并將其全部納入投資預(yù)算。部件更換、設(shè)備維修、裝修、裝修等費(fèi)用是否屬于當(dāng)期費(fèi)用，或是否符合納入合并的條件。固定資產(chǎn)成本沒有區(qū)分或詳細(xì)標(biāo)記。會計核算時，財務(wù)部門可能會發(fā)現(xiàn)難以判斷或承受壓力，最終將成本打包成固定資產(chǎn)成本，有利于業(yè)務(wù)部門的評估。

2 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

2.1合理制定預(yù)算目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)所面臨的不同生命周期和主要風(fēng)險，合理確定預(yù)算管理目標(biāo)，采用不同的預(yù)算管理模式。在企業(yè)的初期，重點(diǎn)是股東資金的安全性和資金的增值性，可以采用資本支出預(yù)算管理模式;在成長階段，企業(yè)更注重市場份額的增長，可以選擇市場。以銷售預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理模式;在成熟階段，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場占有率，在很大程度上可以獲得企業(yè)效益的規(guī)模。基于相對可控因素，建議采用成本控制預(yù)算管理模式;在企業(yè)經(jīng)濟(jì)衰退期，主要考慮的是現(xiàn)狀。現(xiàn)金流量預(yù)算管理模型可以用來控制黃金的流入和流出。

2.2加強(qiáng)全面預(yù)算的組織管理

一般預(yù)算編制至少要經(jīng)過兩個“自下而上”和“自上而下”的過程，“自下而上”是指預(yù)算由主要預(yù)算責(zé)任部門發(fā)起，逐步匯總到上級部門進(jìn)行審核。“自上而下”是指上級預(yù)算部門對預(yù)算定額進(jìn)行總體概述，要求下級預(yù)算部門在預(yù)算定額框架內(nèi)編制預(yù)算。在實(shí)踐中，更合適的方法是先“自下而上”，然后“自上而下”。即下級預(yù)算責(zé)任中心首先編制預(yù)算，提交上級預(yù)算中心，然后匯總到領(lǐng)導(dǎo)部門。上級預(yù)算部門在收到下級預(yù)算單位提交的預(yù)算草案后進(jìn)行審核，并逐項(xiàng)匯總到領(lǐng)導(dǎo)部門進(jìn)行審核，有利于了解下級組織的需要，對下級預(yù)算單位的預(yù)算草案進(jìn)行評價。一方面，領(lǐng)導(dǎo)部門可以從一開始就發(fā)展起來。損益角計算企業(yè)資源是否能夠支持。在時間安排上，預(yù)算編制必須遵循嚴(yán)格的時間節(jié)點(diǎn)，留有余地進(jìn)行后期整改。一般情況下，本年度綜合預(yù)算草案的編制應(yīng)在預(yù)算年度開始前完成。

2.3標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算工具

首先，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，以文件或其他形式發(fā)布預(yù)算要求。包括預(yù)算編制的組織領(lǐng)導(dǎo)、各預(yù)算單位的編制管理職責(zé)、時間安排等;其次，編制預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化手冊，明確預(yù)算的范圍，包括期間、單位、部門等。企業(yè)、預(yù)算主體、預(yù)算項(xiàng)目、業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品等，手冊應(yīng)盡可能詳細(xì)，便于操作，便于預(yù)算數(shù)據(jù)的審核，分析和評價其合理性，使結(jié)果更具可控性。市場上充斥著全面的預(yù)算軟件，可以參考企業(yè)的規(guī)模，考慮預(yù)算編制的一致性，是否可以跟蹤審批，用戶體驗(yàn)等。根據(jù)成本效益原則選擇合適的輔助軟件也可以大大提高工作效率。

綜上所述，企業(yè)重視和加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，確保全面預(yù)算管理的高質(zhì)量和高水平，從而實(shí)施企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施有效的內(nèi)部控制。增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭力和市場影響力。

【參考文獻(xiàn)】

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