制造業企業管理會計應用問題分析及對策思考

曲金川

摘要：由于穩增長、調結構、促轉型的發展速度逐漸增快，制造業集體企業所面對的經濟環境發生了重大的改變。管理會計作為企業管理的中心部分，是否能結合財務以及業務活動，對企業的計劃、決策、控制以及評估等方面上都有重大的作用，因此其成為制造業企業管理的核心。文章經過解析管理會計在制造業集團企業運用狀況以及問題，討論了在開拓管理會計運用當中的對策。

關鍵詞：企業管理會計;應用問題;對策思考

一、制造業企業管理會計運用當中存在的問題

（一）管理會計發展規劃僅局限于財務的思維

總體來看，制造業集團企業對于管理會計工作上做出了一些解析，例如管理會計的計算、績效的考查、預算的掌控、多方面的利潤解析，例如缺少對策略的解析以及沒有改良固有的流程化等。制造業集團企業在對管理會計進行策劃時，通常只注重一個方面的運用，因而忽視了管理會計系統本來就要運用在經營管理上。

（二）企業資源規劃體系落后

大多數制造業集體企業均已完成業務通過企業資源規劃體系的操作，常常因為企業的每一個業務部門分散發展獨自經營發展，信息管理體系得不到統一，管理會計信息體系以及業務體系系統的數據相互連通是運用打補丁或者是映射鏈接等方法來完成的，造成在數據變形的過程當中，要求人工的去定義數據屬性或者是手工解決數據所存在的問題，因而在加工當中易出現數據失去真實性以及變形的局面。

（三）成本管理方式妨礙經營對策

對策成本意識薄弱。就制造業集體企業來看，成本控制以及管理是企業經營對策的基本方式。現在制造業集團企業在解析以及決策問題上依舊運用原來財務所擁有的計算成本當做解決問題的方法，但在現實的工作當中財務計算成本仍然有眾多不合理的經營方法，這對企業運營對策層做出正確的判斷非常不利。

內部改動價格管理粗心。因為精細化管理思想的推進，當前大部分制造業集體企業都有了劃小計算單位的概念以及在工作上的運用，但在真正的運用當中，大多數企業是設立了大致的內部改動價格，但在外界因素改變時，內部轉移價格不適當也沒有快速的做出改動，導致內部轉移價格沒有了其原來的作用。

二、制造業集體企業管理會計運用過程中出現問題的解析

（一）組織構造以及管理方式不符合管理會計的需求

大部分制造業集團企業的組織構造大體依據總、分級別機構進行管理，沒有對事業部進行合理管理，因此，這樣的多層級組織構造并不符合管理會計的需求。除此之外，要想把管理會計的能力全部發掘出來，就要把當前的計算以及管理模式的財務會計向擁護決策型以及創造價值型的管理會計方向轉型，但在普通的制造業集體企業當中，還有沒完成財務轉型的情況存在，只是在財務部設立了財務解析組或者是成本管理組，大致職責同樣是解析企業財務效益狀況，但還不能夠成為企業決定時所按照的依據。

（二）企業資源規劃系統缺少統一性

信息孤島狀況頻繁出現。采購、生產、銷售以及人力等等每一個業務模塊在統一設計時只是考慮了本條線業務處理以及總計口徑，從而忽略對支持數據的解析以及集體的考慮，容易造成“信息孤島”，導致管理會計得不到完善的信息，做出正確高效的判斷。每一個業務系統當中每一個產品的客戶信息均是彼此分開的，相同客戶在不同的系統當中編碼也不一樣，不能夠形成完善的信息流程。

（三）管理理論及人員素養需要加強

管理會計行為是一種對企業進行管理以及創造價值的行為，并不是對企業的計算行為。因為受到傳統會計理論的影響，大多數經營者以為會計就是簡單地對業務的計算以及數據整合的解析，所以在實際過程中管理會計并不是提升經營管理能力以及創造價值的工作。極大的影響了管理會計在企業當中的有效運用。

管理會計需要財務人員擁有整體運用生產、銷售、購買以及財務管理等每一個方面的超高能力。當前大部分企業財務人員綜合素養與管理會計需求并不對等，況且業務素養想要得到提高也需要花很長的時間。

三、制造業集體企業管理會計過程中的對策

就制造業集體企業來看，在當前 “穩增長、調結構、促轉型”的經濟增長情況之下，粗略運用管理會計當中的其中一個管理方法已經不能符合制造業集團企業管理的要求，只有把陳舊的核算型以及管理型的財務會計模式變為擁護決策型以及創造價值型的管理會計模式，建設一個完善的管理會計系統，只有這樣才能符合制造業集團企業的管理需要，為企業帶來更多的價值。就當前的會計環境來說，不管是國家政策，還是信息技術手段都給制造業集體企業在財務轉型以及建設管理會計系統上帶來了堅強的后盾。

（一）建設管理會計系統框架

建設管理會計系統的出發點是讓集體企業能夠運用新技術方法，將眾多的財務以及非財務數據進行分析處理，并且快速進行量化、解析，反饋信息并且快速調動、糾正，給企業帶來更多的價值財務。

在建設制造業集團企業管理系統時，可以劃分為三個方面，包含財務會計方面、業務管理方面以及策略方面，三個方面自上而下的建設了制造業集團企業管理會計系統的框架。

1. 財務會計方面

該方面是業務管理方面以及戰略方面在數據上的有力后盾，由財務共享服務中心承擔相關責任，大致管理資金結算、財務計算以及繪制報表等集團企業繁多的會計計算業務，充分體現財務交易處理模式的作用。

2. 業務管理方面

該方面是仔細的解析集體企業財務業務的每一個條線以及全過程的管理，大致包含預算管理、成本管控等等方面，該方面的主要職責就是服務企業人員。

3. 策略方面

此方面是進行調配以及經營集體企業資源，大致包含整體稅務計劃、資金投融資運用、財務流程優良化、重大項目計算解析以及績效考核等等，該方面主要職責就是提高資產經營效率，為運營管理層提供便利。

（二）管理會計系統設立程序

建設管理會計系統就是為了提高企業價值，以內部管理報告為管理模式，以改良企業價值鏈為增值方式的財務業務一體化整體管理系統。

1. 設立財務共享服務中心機制

此方法是對現存組織構造以及人員結構的改良與在每一個組織之間重分配財務責任，利用標準化、流程化以及制度化的方法，構成模式效應，把業務分為結算、計算以及報表等不同的形式，由相關的人員管理，系統保護以及知識管理是其背后的支撐力量。

在建設財務共享服務中心的過程中建設一個集體化、智能化以及財務業務一體化的信息管理平臺，確保財務共享服務中心順利以及穩健的進行。

2. 制定管理會計內部報表

此方法主要由業務管理方面以及策略方面各自按照每方的要求從而制定出詳細的內部管理報告。

就制藥業企業來看，業務型內部管理報告十分的重要，該報告是基于產品經營、生產營運等詳細業務的不斷研究，按照每方需求完成的業務解析報告。例如，營運策略解析、生產本息解析以及客戶供應商解析。

就集團企業來看，策略型內部管理報告與集團的進展以及投資是十分緊密的，對集團經營方面的策略投資所作出的決定有著很大的作用。

3. 改良企業價值鏈

制造業集團企業的相關價值由研究、生產、營運以及售后服務等基礎方面以及提供、科技、人力物力等擁護方面組成。所以要想改良企業價值鏈就要采取績效考察、薪水鼓勵方法來促進每一個活動部門加大其增值工作，避免無用工作，慢慢改進企業的價值構造。

第一步，制藥業集團企業要想使績效考察發揮效應就要劃小計算單位，建設一個單元利益中心。也就是把企業分成眾多小責任體，各個責任體把營運、生產、會計綜合起來，能獨自的承擔預算指標、獨自完成職責以及獨自計算虧損，使得單元利益中心擁有資源的供給、任務的考察以及績效的鼓勵能力。

第二步，根據績效考察結果，進行薪水鼓勵。把利益目標與員工薪水相結合，大大提升員工的積極性，使得員工的收入由固定薪水向轉變薪水轉型，進而提升公司的運營活力以及創造價值的同時提高。

第三步，在一定時間內，企業要依據業務單元的考察狀況作為決定的依據，慢慢加大增值活動，避免進行無用的活動，真正意義上完成企業的價值增值。

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（作者單位：中國航發沈陽黎明航空發動機有限責任公司）