技術型人力資源共享服務中心的實踐分析

林尤斌

摘要：技術型人力資源共享服務中心模式以其高效率、低成本、高滿意度等優勢逐漸成為企業人力資源管理的主流模式。本文基于對人力資源共享服務中心構建障礙的分析，提出技術型人力資源共享服務中心構建的實踐過程，供同類企業參考。

關鍵詞：人力資源;共享服務中心;信息技術

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）013-0084-01

一、引言

經濟全球一體化快速進程中，人力資源管理作為企業重要管理部門正經歷著快速的調整，以提高效率降低成本、提升管理滿意度、融入信息化創新技術為優勢的技術型人力資源共享服務中心模式正逐步成為主流。人力資源共享服務模式的本質特點是人力資源服務的共享，即將人力資源管理部門的業務進行分類，例如職員考勤休假管理、社會保險業務等重復性事務由人力資源共享服務中心處理。與此同時，單位的人力資源部門也可發展為某個行業的人力資源共享服務中心，賦予人力資源管理部門盈利的能力。

二、共享服務中心構建的障礙分析

1.人力資源模式轉型的阻礙

傳統的企業集團一般由各分公司組建人力資源管理部門，針對分公司的人力資源進行管理;人力資源共享服務模式的構建，要求集團公司人力資源管理部門統一管理。因此，人力資源管理模式由分散向高度集中化發生轉變。資源的重新劃分成為企業構建人力資源共享服務中心的阻礙。具體表現為：第一，人事管理中的權利，例如招聘權、考核權等被集中收回賦予新構建的共享服務中心。第二，人力資源管理部門人員按管理事物類型的重新整合。第三，企業人力資源共享服務中心規模的確定及職權的劃分。人力資源共享服務中心的構建提高了人力資源管理工作的效率，降低了人力資源管理的成本，但同時也導致企業集團內部權力和資源的矛盾。資源和職權的重新劃分是導致企業，人力資源共享服務模式改革受阻的關鍵原因。

2.人員知識結構的調整

人力資源共享中心服務模式下，人力資源管理人員被要求成為不同專業的，管理專家。資源共享中心服務模式的對人員可分為以下三類：第一類，人力資源管理執行員，其要熟悉具體業務，能夠及時準確地把握各部門工作動態，人力資源落實情況，基層部門人力管理部門之間的橋梁作用。第二類：人力資源事務處理專家，其首先要熟悉現有的人力資源管理政策及事務辦理流程，主要處理具體事務的辦理費，如勞動合同的簽訂與解除，職稱申報等。第三類：人力資源管理問題解決專家，主要集中力量解決人力資源管理中的難題，例如獎懲政策、人員績效評價等。目前。人力資源管理中缺少專業出身的從業者，并且能夠多年從事人力資源管理工作，并具有專業性的人力資源管理能力的問題解決專家極為稀缺。

3.人力資源信息管理系統功能不足

人力資源管理中心服務模式要依靠信息化手段來實現集中化和規模化的人力資源管理。盡管目前大中型企業都已完成人力資源管理信息化建設，但真正能夠實現人力資源管理中心服務模式的信息化系統功能存在嚴重不足。一方面，現有的人力資源管理系統多數是國外開發的系統軟件，其開發設計的管理理念與目前人力資源管理中心服務模式的結構設計不匹配。另一方面，人力資源管理信息系統在處理實際問題中多以獨立模塊實現及功能，與人力資源管理中心服務模式的集中化與批量處理相矛盾。獨立的事物管理模塊使得信息無法快速的匯總和共享。

三、共享服務中心構建的實踐過程

1.共享服務中心組織構架的確定

人力資源共享服務中心構建需要進行模塊調整、資源和權力重新劃分。在組織結構和業務流程調整方面，企業可選擇建立規模較小的前期人力資源共享服務中心，將已形成標準化處理程序的人力資源管理事務職權進行集中，作為全覆蓋的人力資源共享服務中心的一個過渡。此后，可將傳統的人力資源管理部門難以解決的重點難點問題，集中到前期人力資源共享服務中心進行解決和處理，并賦予相應權限和配備相應資源。以此為基礎逐步擴大管理權限，最終構建整體覆蓋的人力資源共享服務中心。在管理方式方面，因產生資源和權力劃分的矛盾，則適合采用柔性管理方式。前期人力資源共享服務中心主要分擔工作量大以及難度大的人力資源管理事務，易于得到原有人力資源管理部門的支持和認可。

2.人力資源管理人員的能力要求

技術人員的能力決定著人力資源共享服務中心管理的效率和質量。基于前文的分析，需要劃分不同專業層次的人員，并對其進行專業化的培訓，提升其人力資源管理方面的技能水平。一般采取內部培訓與外部實踐交流相結合的方式進行人力資源管理人員培訓。內部培訓要注意專業化和針對性。對于具有人力資源管理專業背景知識的人員，重點以提升共享服務中心運營事務及人力資源管理專業問題解決能力為主，目標是培養企業自有的人力資源事務處理專家和人力資源管理問題解決專家。對不具備人力資源管理專業知識背景的人員，以提高相關專業知識為主和專業技能水平為主，目標是培養人力資源管理執行員。選擇人力資源共享服務中心建設較為成熟的企業作為外部實踐交流的基地，例如西門子公司、施耐德電氣等企業。

3.信息化共享服務平臺的搭建

以需求調研為前提，對現有人力資源管理信息系統進行重新設計與升級。需求調研是以構建企業人力資源共享服務中心為目的的需求調研;首先要明確現有人力資源管理系統優化改造的方向，借鑒成功企業構建服務中心的經驗，選擇適合的軟件供應商提供后臺服務與技術支持，才能使人力資源管理系統的功能與共享服務中心的需求相匹配。騰訊共享交付平臺是較為成功的人力資源共享服務中心，其以人力資源交付供應鏈為核心，將人才信息、職位信息、服務信息等與供應鏈合作伙伴共享;供應鏈合作伙伴的人力資源管理被統一到騰訊人力資源共享服務中心，實現了全供應鏈的人力資源管理服務整合。

四、結語

人力資源共享服務模式實現了集約化高效的人力資源管理，能夠同時推動企業發展和各類技術人才職業發展。