地方高職院校發展戰略研究

吳海軍　劉炯

[提要] 將中專和成人培訓學校合并，建立地方性高職學院，是地方政府舉辦高職教育的一種較為常見的做法。但是，由于內外部環境發生改變，如何辦好改制后的高職教育是一個值得思考的問題。本文基于SWOT分析法，以宣城職業技術為例，分析地方性高職院校的內部環境優勢與劣勢因素、外部環境機會與威脅因素。在SWOT分析基礎上，形成四種不同類型的SWOT戰略組合，并提出地方高職院校發展戰略。

關鍵詞：SWOT;地方高職院校;發展戰略

中圖分類號：G717 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年5月9日

2002年，經安徽省人民政府批準、教育部備案、宣城市人民政府主持，宣城師范學校兼并宣州教育學院，成立了宣城職業技術學院（以下簡稱“宣職”）。2010年，蕪湖地區衛校吸收并入宣職。由政府出面，將地方中等師范學校、教育學院以及衛校等，通過合并，改制為高職學院，舉辦職業教育，這是一種較為普遍的做法。但是，與其前身相比，新成立的高職學院所面臨的內外部環境均發生了較大的改變，如何辦好高職教育是一個值得思考的問題。本文以宣職為例，借助SWOT分析法，對其內部優勢與劣勢進行解析，對其外部機會與威脅進行探討。通過對宣職內外部環境的分析，準確認知其發展過程中所處的地位、存在的問題、面臨的機遇與挑戰，進而提出適合其健康持續發展的戰略選擇。

一、SWOT分析法介紹

SWOT分析方法，又叫態勢分析法，由美國舊金山大學韋里克（H·Weihrich）教授于20世紀80年代初期提出，是目前被企業和研究者最為廣泛使用的戰略對策分析工具之一。

SWOT是四個英文單詞首字母的組合，分別是：優勢，Strength;劣勢，Weakness;機會Opportunity;威脅，Threat。從整體上考量，SWOT分析可以分解為兩部分：第一部分是SW，分析內部環境：優勢與劣勢;第二部分是OT，分析外部環境：機會與威脅。而SWOT戰略是基于SWOT分析之上的，共有四種不同類型的組合，即SO、WO、ST和WT戰略。

二、宣城職業技術學院發展SWOT分析

（一）內部環境分析

1、優勢（Strengths）分析

（1）辦學經驗豐富。宣城師范學校辦學歷史悠久，文化底蘊深厚，積淀了豐富的辦學經驗，學風、教風有口皆碑;宣州教育學院也有一套成熟的教學管理制度，教師有著較高的敬業精神，在宣城市五縣一區年齡較大的中小學教師中頗具影響;蕪湖地區衛生學校1975年建校以來，始終注重學生知識素養與道德品質的全面和諧發展，在省內外亦享有較高的知名度。三校合并后，師資與教學設備得到了繼承和共享，教學管理制度得到了碰撞與揚棄，專業設置得到了融合和調整，不斷深化教學改革，在實踐中積極探索高職辦學模式。

（2）辦學條件優良。宣職占地1，640畝，建筑面積300，000平方米，環境優美，能夠容納10，000人從事教學活動。現有旅游商貿系、信息工程系、護理系、機械汽車系、建筑藝術系、基礎教學部等五系一部教學單位以及實驗實訓中心、圖書館、網絡中心等教輔單位，共開設學前教育、護理等32個專業，固定資產達3.35億元，教學儀器設備總值近4，050萬元，校內外實驗實訓室共79個，省內外實習實訓基地70多個，藏書36萬多冊，教職工500多人。

（3）特色專業凸出。蕪湖地區衛生學校的護理專業在行業內擁有較高的聲譽，并入宣職后，由中職升格為高職，學校大力扶持，專業建設成效顯著，教學質量穩步提升，畢業生普遍具有較高的實操技能和良好的職業操守，每年到校招聘實習生和畢業生的單位舉不勝舉，讓人應接不暇。

在安徽省高職院校中，宣職較早開設學前教育專業，2016年開始招生，當年招收2個班，2017年招收6個班，2018年招收10個班，短短兩年的時間，辦學規模大幅度增大，生源質量穩步提高，專業知名度逐步擴大。一則由于國家計劃生育政策的調整，二胎政策的放開;二則宣職脫胎于宣城師范學校，優秀的專業教師“信手拈來”，內含的教育理念“科學先進”，沉淀的底蘊“呼之即出”;三則地方政府與學校重點建設學前教育專業，在師資培養、教科研、實習實訓等方面鼎力支持，下決心要把其打造成學校的“王牌”專業。

（4）區域化辦學明顯。經過十幾年的發展，宣職確立并堅持“立足宣城、面向安徽，放眼長三角，以學生就業為導向”的辦學定位，結合市場需求和行業、職業崗位能力標準，適時調整人才培養方案，累計為地方經濟社會發展培養并輸送高級應用型、技能型人才近20，000人;2013年歲末，宣城市召開職業教育聯盟成立大會，各中等職業學校、各市區、縣教育局為聯盟主體成員，大會選舉宣職擔任盟主。由盟主召集，聯盟每年不定期召開會議，商討宣職自主招生問題，積極有效地擴大了宣職的招生規模。

2、劣勢（Weaknesses）分析

（1）地理位置偏遠。宣城市雖然地處皖、蘇、浙三省交界處，但宣職卻沒有從蘇、浙兩省招生指標。地方政府和學校宣傳時亦說宣城市是“江南名邑”，極具發展潛力。但是，客觀地說，就安徽省范圍而言，宣城位于東南一隅，距離省會合肥較遠，城建規模較小，城市建筑不夠氣派，城區至今尚不通高鐵，經濟、文化發展相對落后，地方財力有限，總體實力薄弱，屬于三、四線城市。盡管交通便利，但宣城的吸引力和輻射力有限，直接影響宣職的發展。

（2）師資素質不高。宣職教師人數基本能夠滿足教學工作的需要，不過，高層次人才緊缺，教科研和技術服務水平不高，總體實力不強。教師隊伍中，存在四個結構不合理：本科學歷多、研究生學歷少，學士、碩士學位多、博士學位少，學歷學位結構不合理;一線教師中，青年較多，中年較少，年齡結構不合理;多數教師缺乏企業實踐經歷，企業一線人員不能勝任兼職教師，學校“雙師型”教師較少，知識結構不合理;高職稱教師少，且高級職稱教師中以原宣城師范學校和宣州教育學院的英語、數學、中文、體育專業居多，職稱結構不合理;綜合起來，究其原因：其一，學校開辦高職教育時間不長，規模擴張迅速，近年來大量新進教師;其二，行政人員普遍不上課導致教師承擔教學課時較多，科研時間和精力得不到保障，更別說到企業一線頂崗;其三，宣城市缺少高水平企業，缺乏既有企業工作經驗又可實施教學活動的人才;其四，學校尚無高層次人才引進政策，更未構建高層次人才聚集發展的平臺，難以引進高層次人才，即便引進來也未必能留得住。

（3）管理觀念尚未完全轉變。宣職的前身主要是宣城師范學校，說其蜚聲安徽省內外也不為過。不過，一枚硬幣有兩面，改制后，教學環境變了，教學目標也變了，尤其是學生文化課功底今非昔比。然而，卻有相當一部分管理人員還停留在原有的思想觀念與意識水平中，用過去的標準衡量和判斷工作，用過去辦中專的模式開展現在的高職教育，不能自覺運用高職教育教學規律，沒有辦出高職教育應有的特色。

（4）校企合作深度不夠。在高職院校的辦學過程中，只有堅持產教融合、校企合作的辦學理念，建設一些穩定的合作企業，開發一批實用的合作項目，才能為學生的實踐能力培養和職業技能形成提供可靠的支持。但是，宣職是一所地方性的綜合高職院校，缺少行業背景，自身服務企業的能力又不強，校企合作困難較多;宣城市經濟發展水平相對落后，較大規模的企業少，而且沒有政策制度方面的牽制，又得不到實際的利益，企業合作動力不足，合作熱情不高，多數合作停留在較低的層次;許多專業的合作伙伴為沿海發達企業，比如酒店管理專業的合作對象多為上海、南京、杭州的企業，空間距離較遠，給合作帶來了諸多不便，校企合作松散。

（二）外部環境分析

1、機會（Opportunities）分析

（1）良好的政策環境。2014年5月，國務院發布《關于加快發展現代職業教育的決定》，2014年6月，教育部等六部委聯合發布《現代職業教育體系建設規劃（2015-2020年）》，這些頂層的系統設計表明了國家對職業教育的認可和重視，亦為高職教育提供了政策支持。2014年11月，安徽省人民政府發布了《關于加快發展現代職業教育的實施意見》，安徽省教育廳等六部門發布了《安徽現代職業教育體系建設規劃（2014-2020年）》，進一步明確了安徽省發展職業教育的戰略定位，為安徽省高職教育發展提供政策支撐和行動指南。

（2）地方黨委和政府的大力支持。作為全額財政撥款事業單位，宣城市政府是宣職唯一的“股東”，學院各項事業發展經費和教師工資福利直接或間接地由財政“買單”;而且宣職是宣城市唯一的市屬高校，享受“獨生子女”優待，宣城市委市政府格外“寵愛”，對學校建設給予經費支持并逐年增長，為學院的快速發展提供了堅實的保障;市級領導也高度關注宣職，經常到學院檢查工作，協調學校和地方相關部門之間的關系，全力支持學院發展。

（3）經濟的快速增長。近年來，宣城市按照安徽省委要求，以全面對接滬、蘇、浙為抓手，全方位擴大開放，致力打造全省對接滬、蘇、浙的橋頭堡、示范區，目前宣城市融入長三角一體化發展已經取得階段性成效。

經濟的增長通常被規定為產量的增加，產量增加可以由三種因素來解釋，即勞動、資本和技術進步，換句話說，經濟增長的源泉來自于生產要素的投入與生產要素的效率。人力資源是重要的生產要素，人力資源效率的提高需要通過技能和知識的增長，高職教育為經濟增長提供人力資源并提升其效率。與此同時，經濟增長對高級技能型人才的需求亦為高職教育的發展提供了廣闊的空間。因此，在促進宣城地方經濟增長的進程中，宣職應當而且必須大有作為。

2、威脅（Threats）分析

（1）生源危機。離開投入，生產將無法進行。學生是教育教學的“原材料”，是“投入品”，高職教育——這一特殊的生產活動最大的威脅仍然是投入——生源危機。安徽省2008～2017年的高考報名人數分別為61萬、57.2萬、56.2萬、54萬、50.6萬、51.1萬、52.7萬、54.6萬、50.99萬、49.9萬人，呈現明顯的總體下降趨勢;相對應的，2008～2017年本科生錄取人數為10.39萬、14.6萬、16.1萬、19.5萬、18.07萬、18.45萬、18.3萬、21.60萬、21.51萬、21.56萬人，總體上升趨勢卻也十分顯著。兩相結合，留給高職招生的生源總數與生源質量逐年下降。忽略省際招生情況（省際招生占比很小，且相互招生），雖然安徽省高職錄取率也在上升，但生源形勢日益嚴峻。

（2）觀念危機。2016年，宣職護理專業參加某醫院的考試，畢業證上寫著“高職”二字，結果某醫院對宣職學生集體不予錄用，招聘方給予的解釋是：只招收大專生，不要高職生。雖然這種解釋讓人啼笑皆非，但卻反映出當前社會中存在著對高職教育的偏見、對高職學校的看低以及對高職學歷的不看重。現實中，高職的學生基本都是在高考中被本科學校淘汰的，而且高職的建檔線比本科低很多，進入高職學校學習的學生都是“低分兒”，在根深蒂固的重學歷、輕技能的傳統觀念下，一般人心目中認為參加職業教育并不是一個“常規”教育路徑的選擇，認為職業教育處于“二流教育”的地位，在相當程度上對高職教育有一種不自覺的抵觸情緒。

（3）招生危機。目前，宣職招生形勢差強人意，但主要是通過自主招生途徑，普通高考招生人數較少，最低錄取分數線連續多年為安徽省當年省控線，很多普通高考生把宣職作為保底志愿，在安徽省高職院校中，競爭力不高，一旦自主招生政策取消，后果不堪設想。學院為了發展，殫精竭慮利用自主招生的政策紅利，但是自主招生的學生多為中專生，文化課基礎很差，學習自覺性不高，缺少良好的學習習慣，直接影響到知識的獲取和技能的形成，畢業后難以迅速入手實際工作，影響到學校的社會評價和聲譽，進而影響到學校的高考招生。

三、宣城職業技術學院發展SWOT戰略

SWOT戰略有四種不同類型的組合：優勢——機會（SO）組合、劣勢——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和劣勢——威脅（WT）組合。要促進宣職健康持續地發展，必須全面把握其內外部環境，對其優勢、劣勢、機會、威脅四個要素進行重組，揚長避短，趨利避害，制定科學合理的發展戰略。

（一）SO戰略。即優勢——機會組合戰略，它是一種憑借內部優勢并利用外部機會的積極擴張發展型戰略，是一種理想的戰略模式。

1、利用政策利好，實現跨越式發展。國家一系列關于職業教育文件的頒布，為高職教育提供了有力的政策支持和良好的發展機遇，我國的高職教育迎來了又一個黃金發展時期。地方高職院校應緊抓機遇，最大限度地發揮自身優勢，明晰定位，確定目標，整合資源，深化改革，實現跨越式發展。

2、打造品牌專業，提高學校知名度。品牌是學校綜合實力的最好表現，又是學校辦學特色的形象化展示。高職院校品牌一經形成，它就向社會、學生和家長傳達了一種代表特定含義的信息，顯示學校辦學優勢、辦學水平、辦學特色及良好的形象，產生一種“品牌效應”。品牌專業是贏得競爭的一種法寶，它足以改變不利的地理位置對招生的影響。宣職應抓住國家政策的機遇，利用自身良好的辦學條件，充分調動校內師范類教師的積極性，深化學前教育專業建設，提高人才培養質量，提升專業的知名度，增強其對其他專業的策動力，同時也要兼顧護理專業品牌經營，以品牌專業發展帶動學校發展。

3、立足區域發展，服務區域經濟社會發展。立足區域，服務當地經濟社會發展是地方高職院校的使命和責任，同時也是其實現可持續發展的保證。宣職應積極主動地適應地方經濟社會發展對高素質技能型人才的需求，積極發掘和利用現有教育資源，優化專業布局結構，創新人才培養模式，適度擴大教育規模，強化內涵建設，提升辦學水平，加強規范發展，為宣城市地方經濟社會發展提供充裕的人才支持。

（二）WO戰略。這是一種競爭型戰略，它利用外部機會彌補內部不足，克服劣勢而獲取優勢，以求得組織的良好發展。

1、加強師資隊伍建設。教師是教育教學活動的組織者，師資隊伍素質在很大程度上決定著人才培養質量和學校的競爭力。宣職的教師總量基本可以滿足教學需要，不可能通過大規模引進人才改善結構，應該著力加強現有師資隊伍的建設。第一，出臺優惠政策，鼓勵和支持青年教師在職攻讀學歷學位;加強培訓，幫助教師提高專業理論水平與教學能力，從而不斷提高師資隊伍的整體專業化水平。第二，定期安排應用型專業教師到企業頂崗實習、掛職鍛煉，鼓勵教師積極參加行業協會或進入企業兼職，培養一批具有一線實踐經歷的“雙師”教師，防止教學內容與實踐脫節。第三，積極從行業或企業尤其是大中型企業中聘用一些優秀技能型人才到校兼職教學，給予優厚的待遇，入職前進行培訓，在教學時間上靈活安排，打造一支專兼結合的“雙師型”教學隊伍。

2、強化校企合作。高職院校要培養出既掌握專業理論知識，又具有工作崗位職業能力的應用型高素質高技能型人才，校企合作必不可少。第一，加強政府管理。政府相關部門應對校企合作進行調研，審核合作項目，監督合作資金運營，規范合作運行，協調合作中出現的問題，推動校企合作和諧發展。第二，提高企業的積極性。政府可以在校企合作項目上給予相應的財政補貼或者稅收減免，讓企業得到真正的實惠，學校應允許企業的職工到校參加培訓，提高企業職工文化素質和技能水平，增強企業參與校企合作的積極性。第三，開辦校屬企業或舉辦冠名班。職業院校自辦企業，可以極大地便利實習實訓教學需要，且企業稅后利潤歸學校所有，增加了學校的經濟利益，為學校的長遠發展提供財力儲備。在經濟和技術實力不足以創辦企業的情況下，舉辦冠名班是上佳的選擇。冠名班由校企合作雙方共同參與人才培養過程，充分利用雙方的軟硬件設施，學生畢業時具備較強的崗位職業能力，能迅速進入企業的工作狀態，學校和企業達到雙贏。

3、建立一套規范的教學管理制度。一個科學健全的教學管理制度，有利于教學工作的順利開展，有利于管理效率的提高，最終有利于教學質量的提升。在加強日常教學管理建設之外，應從以下幾個方面完善教學管理制度建設：第一，更新教學管理觀念。面對現實的生源，切不可按以往宣城師范的管理制度實施和評判教學，必須更新觀念，以“理論夠用，重視實踐”為原則，尊重和信任教師，允許教師有更多的課堂教學自主權，靈活組織教學，增加教學過程中的彈性，充分調動學生學習的積極性，提高課堂教學質量。第二，行政管理人員走上講臺，走進科研。當前，宣職大部分行政管理人員不上課，特別是中層干部，經年累月不站講臺，更不從事科研，但卻掌握著對教師教學的評判權和科研的評審權，其評價的標準固化、滯后，往往與實際大相徑庭，錯判誤判在所難免，對教師教學科研工作造成較大的負面影響。第三，擴大系部的管理權限。教師最貼近學生，系部最貼近教師，高職院校應限制院長和教務處的管理范圍，擴大教學系部的管理權力，讓教學系部能夠根據自身的教學資源、師資力量、學生特色等自主地實施教學活動，并允許教學系部在實際工作中開展創造性的管理工作，讓整體的教學管理工作更加富有效率。

（三）ST戰略。前文分析，宣職當下的威脅是生源危機、傳統人才觀念危機和招生危機，歸納起來，最終落腳點還是招生危機，這是地方高職院校面臨的一個共性問題。作為一種防御性戰略，ST戰略要求宣職利用內部優勢，規避或減輕外部威脅，將不利于招生的問題最小化。

1、鞏固發展宣城市職業教育聯盟。2018年3月底，在宣城市職教聯盟的框架內，宣職主辦舉行了宣城市第一屆教師職業技能大賽，來自聯盟中的全市高職、中職和技工學校的200余名教師參加了比賽，在宣城市中等職業教育中產生了深遠的影響，增強了宣職與中職學校的交流，增強了宣職教師與中職教師之間的感情，加強了宣職和中職學校的合作，促進了宣城市職業學校人才培養模式的轉變，在省內外產生了較大的影響。隨后不久的自主招生，宣職獲得大豐收，其比賽時機的選擇，其用心的良苦，可謂“司馬昭之心，路人皆知”。

2、調整完善專業結構。以服務國家和區域經濟社會發展為宗旨，以就業為導向，與時俱進，充分利用學校本身的資源優勢，不斷調整專業設置，在區域經濟社會發展中發展壯大自己，形成核心競爭力。2015年成功申報2016年招生的學前教育專業，就是一個成功的典范，2018年的招生規模占到整個學校的20%，招生計劃“供不應求”，產生了良好的示范效應，帶動了宣職其他專業的招生，有效地增加了學校的招生人數。

3、拓展繼續教育市場。一要發揮宣職教育學院的文化底蘊和師資力量，積極爭取承接宣城市中小學繼續教育，加強與中小學的密切合作，提升宣職在宣城市中小學教師中的美譽度，讓宣城市中小學教師在其學生中心悅誠服地宣傳宣職，“曲線”招生;二要積極開拓中小企業培訓市場，密切學校和企業的聯系，增強校企合作，擴大學院的社會影響力;三要為專升本提供方便，組織教師或引進培訓機構在校內舉辦專升本培訓，為學生繼續深造提供良好的平臺。