雙元能力視角下零售企業線上線下融合模式研究

盧彩秀

內容摘要：我國正在成為全球零售市場增長的引擎，云計算、大數據以及物聯網等新興技術逐漸普及，消費群體更迭伴隨著消費理念的變化，零售行業的供給側、需求側均面臨著巨大變革。基于此，本文采取多案例研究方法，以價值鏈和雙元性理論為理論基礎，定位了零售企業在轉型過程中的8大關鍵環節。研究發現，零售企業在轉型過程中既要具備探索性能力，也要具備開發性能力，從而實現新渠道、原渠道的優勢互補，提升各個關鍵環節的效率;具備情境雙元特性的組織架構更利于零售企業進行線上與線下全方位融合的實踐。

關鍵詞：雙元能力 ? 零售企業 ? 價值鏈 ? 線上線下融合模式

引言

根據全球知名市場研究機構eMarketer統計，全球零售市場銷售總額于2015年達到了22.5萬億美元，其中以中國為代表的亞太地區占比超過38%，貢獻了2015年全球零售50%以上的增長，成為全球零售市場的引擎。隨著云計算、大數據分析以及物聯網等技術的運用逐漸成熟，以及消費群體更迭伴隨著消費理念的變化，零售行業的供給側、需求側均面臨著巨大變革，許多零售企業開始探索線上線下融合的新零售戰略。然而，單純的線上模式或者線下模式已經不能滿足日益變化的消費者需求，無法構建新時代零售行業內的核心競爭力。2016年雙11期間，國務院發布了相關文件，指出在零售行業要鼓勵線上線下優勢企業通過戰略合作等方式整合市場資源，培育線上線下融合、共同發展的新型市場主體。因此，研究影響零售企業轉型過程中的關鍵環節，探索零售業線上線下融合模式，對促進零售業轉型升級具有重要意義。

零售企業線上線下融合雙元能力

（一）零售業態下雙元能力的內涵

營銷學角度定義下的零售業，本身不從事生產活動，而是鏈接生產者與消費者的紐帶。零售企業在從線上轉型線下或線下轉型線上的過程中，需要利用自身的探索性能力去適應市場環境、競爭環境以及用戶需求等外部因素的變化;也需要利用開發性能力來提升運營效率、降低成本、提高用戶滿意度和忠誠度以及創造持續性競爭優勢。

零售業態的雙元能力在不同應用方面有不同的內涵，而這些內涵能夠作為判斷零售企業雙元能力體現的依據和標準。在雙元性組織的主要結構類型方面，結構雙元代表一種組織單元的空間分離，這種雙元性通過設置專門從事探索性活動的有機式結構和專門從事開發性活動的機械式結構來實現。情境雙元構建了一種指導企業員工行為的情境，鼓勵員工在組織一致性導向的目標下，按自主意愿從事探索與開發兩種活動。在零售業態進行線上到線下或線下到線上的轉型過程中，有的企業將線上業態部分與線下業態部分割裂，通過設置不同的業務單元分別管理與運營，造成空間上的分離，這類案例偏向于結構雙元;有的企業強調線上線下業態的融合，在資源、信息、運營方式等方面實現多渠道共享，而不將業務分割，這類案例偏向于情境雙元。

根據前人的文獻，零售業態雙元能力己經在許多與零售業息息相關的方面有所體現，如市場定位、產品品類、組織架構以及營銷能力等。因此，本文認為零售企業在產品品類、營銷手段等環節所采取的措施或進行的實踐可以根據其對于資源、知識、技能的利用過程，劃分為探索性活動或開發性活動，而零售企業需要具備探索性能力或開發性能力來指導其進行這些活動，反過來說，零售企業在這些活動中的表現能夠體現出探索性能力或開發性能力。

（二）基于價值鏈理論的零售業關鍵環節

根據波特的價值鏈分析框架，企業價值鏈環節應該包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購四類支持性活動以及進貨后勤、生產經營、出貨后勤、市場營銷、服務五類基本活動。

前人在基于價值鏈理論對零售企業進行競爭優勢相關的研究時，認為其價值鏈的關鍵環節主要有采購與倉儲管理、銷售與客戶服務、業務流程優化、信息化管理、門店運營與服務、人力資源管理、物流配送、基礎架構以及營銷能力等。筆者認為，零售企業無論是從線上轉型到線下，還是從線下轉型到線上，其零售業態的本質沒有改變，商品實體的流動仍然存在。另一方面，由于互聯網時代的特殊性，信息流動的重要性越發明顯，信息的快速反饋縮短了傳統的供應鏈條，同時將消費者也納入供應鏈當中。因此，本文基于前人的研究以及對新的市場環境下零售業態轉型過程的思考，認為產品品類、供應鏈、運營管理、物流配送、營銷方式、服務能力、信息系統與技術支持以及組織架構8個方面是零售企業進行多渠道轉型過程中應當關注的關鍵環節，能夠體現零售企業在轉型過程中的探索性能力或開發性能力。本文根據這些關鍵環節的活動性質及其在價值鏈上的先后關系進一步重構，得出如圖1所示的案例分析框架。

基于雙元能力的零售企業線上線下融合案例

（一）案例選擇

超市近年來受到電商的沖擊最大，無論是行業利潤還是實體門店數量都呈現大幅下滑趨勢。超市作為一種最貼近人們日常生活的零售業態，消費頻次較高。我國線下連鎖商超的O2O轉型嘗試己經有超過3年的歷史，經歷了幾輪嘗試后，到2017年初己經有較為清晰的商業模式和發展戰略;近年來又出現了一些線上生鮮電商轉型線下，嘗試超市實體業態的案例，因此本文選取超市作為研究對象。

本文希望從線下轉型線上、線上轉型線下兩個維度來研究不同業態零售企業在價值鏈關鍵環節中雙元能力的表現，確定了以下案例選擇標準：原有渠道的商業模式較為清晰且未來盈利期望較高，即商業模式得到一定程度的肯定;線上線下融合的經營模式己經形成或正在布局階段，發展戰略比較確定。本文對于轉型模式的分類是根據案例企業布局渠道的先后判定的，案例企業若一開始主要以線下渠道為主進行商品零售等活動，之后開始拓展線上渠道，本文則將其歸類為線下轉型線上的零售企業，反之同理。基于以上標準，本文選取永輝超市和盒馬鮮生進行研究。

（二）線上轉型線下—盒馬鮮生

盒馬鮮生（下文簡稱盒馬）是一家O2O生鮮電商，成立于2016年1月。盒馬原本是以“盒馬外賣”的模式在城市CBD建設廚房，提供外賣制作及配送服務，后開始涉及生鮮配送，并建設線下門店，開始基于實體門店進行全渠道經營，所以盒馬屬于線上轉型線下的零售商范疇。盒馬的經營模式以用戶體驗為中心，集生鮮超市、餐飲體驗以及線上倉儲配送為一體，是圍繞吃來提供一站式服務的生鮮電商。

產品品類。盒馬出售來自103個國家的3000多種商品，所有商品均為自營商品，其中80%為食品，20%為生鮮。為了打造線上線下融合的無縫購物體驗，進一步吸引客流，增加用戶黏性，盒馬在原本超市商品的基礎上，推出了餐飲服務，提供熟食以及生鮮食材加工成品等新產品。盒馬推出的餐飲服務、熟食產品以及生鮮加工成品等新產品，是產品品類的拓展以及對新市場的探索，探尋了新產品與新服務的可能性，吸引了潛在的飲食需求用戶，而不局限于之前的超市零售商品用戶，體現了其探索性能力。

盒馬對于生鮮產品有如下幾點創新：首先，絕大部分生鮮產品均是按量包裝好的，減少了顧客的挑選環節，降低了生鮮損耗，且服務于盒馬高效的物流系統。其次，所有包裝好的生鮮產品上都有一個二維碼電子價簽，用戶通過盒馬APP上的掃一掃功能，即可了解該商品的詳細情況，包括品名、單位、價格、等級、產地等;該二維碼還替代了原有的產品條形碼，用戶可以在APP內操作是否將該商品放入購物車。目前，盒馬鮮生己經實現了線上線下同價。電子價簽的使用能讓消費者便捷地了解產品的詳細信息，減少傳統價簽更換帶來的人工和物流費用，同時優化了購物流程。線上線下同貨同價，給消費者帶來線上線下的無縫購物體驗。這些在產品品類方面的措施使得盒馬的購物流程更為高效，更好滿足了盒馬原有消費者的生鮮需求，服務于盒馬現有消費者，體現其開發性能力。

供應鏈。采購方面，盒馬所有商品均采用直接采購的模式，即沒有分銷商、經銷商、批發商等中間環節，采購回來的商品線上線下渠道共享。由于只出售包裝好的生鮮產品，盒馬對供應商進行篩選，只選擇具有生鮮包裝能力的供應商。盒馬在轉型過程中的這種篩選措施提升了供應鏈整體效率，體現了盒馬的開發性能力。

倉儲方面，盒馬采用了低成本的冷鏈宅配模式，將門店作為前置倉，近一半門店面積的區域設為倉庫，打破了傳統的以物流配送為中心的做法。這種店倉一體的模式既降低了另建倉庫的成本，也方便了后續的揀貨和下游配送環節。這是對于原有倉儲資源的利用與升級，體現了盒馬的開發性能力。

盒馬在倉庫改造的過程中，引入物流帶、升降機等硬件以及相應的信息系統和技術平臺，大大提升了倉儲效率以及與物流體系的協同性，盒馬在這個過程中對新技術與新知識進行了探索、冒險和嘗試，改造了傳統的超市零售供應鏈，體現其探索性能力。

運營管理。盒馬的實體門店均開設在城市中心區域，人流密集且消費者對生鮮、食品類產品購物需求較高。在門店管理方面，盒馬通過門店設計與貨架擺放，突出高端食材的位置，營造精品超市的感受。消費者不再像在傳統超市那樣手推一輛購物車，挑選商品后一并到收銀臺結賬，而是通過手機APP掃描商品上的二維碼來決定是否將商品放入自己的虛擬購物車，系統接收到消費者的購買指令后，通過物流帶將該商品運輸到收銀臺。盒馬門店的庫存管理同樣高度自動化。

盒馬物流系統與其獨特的物流基礎設施融合，揀貨、出庫、配送等流程信息互通。此外，盒馬通過鼓勵消費者進行支付寶在線支付，在增強客戶支付體驗的同時掌握線下端的消費數據，從而形成在大數據、廣告以及營銷等方面的價值。

物流配送。在下游物流配送方面，盒馬采用的是自建配送隊伍以及第三方物流兩種模式，目前盒馬的配送服務已經可以實現5公里內30分鐘送達。

盒馬門店擁有自建的一套自動化物流基礎設施，該物流基礎設施是一個綜合性的硬件、軟件系統，貫穿于盒馬門店的方方面面，由線上信息系統、商品二維碼、機器學習算法、物流傳送帶、后倉合流E、移動手持終端（Personal Digital Assistant，即PDA）等硬件、軟件構成，大大改進了揀貨、出庫流程。

這些措施是對已有物流技術的充分利用與開發，優化了物流流程，提升了物流效率，縮短了物流時間，體現了盒馬的開發性能力。

營銷方式。盒馬在實體店內設置APP下載專區，設有專門的店員負責引導消費者下載并安裝APP，鼓勵消費者通過APP進行購物、付費等操作。盒馬基于大數據分析能力進行用戶畫像構建以及精準營銷，通過會員制引導消費者到線下消費。盒馬基于大數據分析能力的精準營銷，則使其能夠清晰地掌握消費者的購買意愿，并對營銷模式進行調整，從而進一步吸引現有超市業態的消費者，強化其消費傾向。以上措施均體現了盒馬的開發性能力。

服務能力。盒馬圍繞吃這一消費行為打造一站式體驗服務，在超市內設中央廚房，提供飲食服務，吸引餐飲消費者。這是對新市場以及新用戶的拓展，提供了新服務，體現了探索性能力。

在零售方面，基于高效的物流體系，盒馬的消費者在線上或門店購買的商品，都可以在APP上進行退貨操作。消費者不需要到門店，只需在APP上申請退貨，則會有專門的配送員上門取貨、換貨，強化了消費者線上線下無縫銜接的購物體驗。在支付體驗方面，移動支付使得支付環節便利高效，減少了傳統超市收銀臺排隊的現象，改善了用戶的購物體驗。這些措施是對原有業務流程的優化和改進，體現了盒馬的開發性能力。

信息系統與技術支持。盒馬在信息系統與技術支持方面最大的特征在于其先進的物流系統。盒馬將電子價簽、物流傳送履帶以及升降機等物流技術應用于實體門店，輔以機器學習算法為軟件支持，打造了物流方面的核心競爭力，并且與盒馬的ERP系統以及庫存管理系統實現協同。

盒馬充分利用現有的物流技術與物流資源，極大優化物流流程，提升了物流配送服務的效率，對于現有知識技能的充分利用以及對效率的提升體現其開發性能力。此外，盒馬在營銷方面對大數據能力的應用提升了其整體營銷成效與效率，這項技術支持同樣體現其開發性能力。

組織架構。盒馬線上、線下板塊均為自建，強調線上線下的融合，兩個渠道作為整體構建業務單元。并且在線下門店設置餐飲副店長、物流副店長以及線上運營副店長等創新性的職位。這體現了盒馬以線上線下融合為一致性目標，創造了一種情境，實現線上線下渠道的互動，允許業務單元中的個人合理地在兩種渠道中分配資源與精力，體現了組織架構的情境雙元。

從人才招募的標準來看，盒馬希望招募復合背景的人才，打造多樣化團隊，且鼓勵創新與互聯網思維，體現了盒馬在組織架構方面的探索性能力。

（三）線下轉型線上—永輝超市

永輝超市（下文簡稱永輝）于1998年成立于福建福州，現己躋身中國500強企業，是我國超市零售業“農改超”的先行者。永輝開展的連鎖超市業務以主營生鮮為特色，大賣場和社區超市為永輝主要業態。截至2016年6月，永輝旗下擁有425家零售超市門店。近年來，永輝在競爭中采用差異化戰略，確立了以生鮮為主，通過生鮮的集客效應帶動其他快消品、服裝等高毛利品類的“三位一體”的市場定位。

永輝向線上渠道的轉型以及線上線下渠道融合的探索主要體現在兩個方面，入駐京東到家平臺以及通過永輝生活APP鏈接消費者。

產品品類。本文通過對兩個APP上同一家永輝超市的線上品類類別及數量的觀察，發現無論是京東到家APP還是永輝生活APP，線上商品所覆蓋的品類與線下保持一致，包括水果、食品調料、酒類飲品、零食、母嬰產品及日用百貨等，但線上商品的SKU數量均少于該超市的線下門店。品類優化方面，永輝不僅通過傳統的銷售表現等數據進行SKU優化，淘汰低效商品，了解消費趨勢，引進差異化商品，提高中高端、小眾商品以及自由商品的銷售占比，還通過名為“信息中心”的業務單元對移動端大數據進行分析與利用，通過大數據分析探索品類SKU貢獻度，實現品類的優化。此外，永輝還投資了全球最大的零售服務商達曼國際，希望通過達曼豐富的工廠數據、自主品牌設計和建設的經驗、先進的貨架管理能力以及新產品推廣的經驗和優勢等，提升永輝的品類優化以及新產品構建能力。這些措施都體現其開發性能力。

供應鏈。永輝超市有著十多年的供應鏈深耕經驗，高效的供應鏈管理也是其最突出的核心競爭力。永輝在轉型線上的過程中，與京東實現渠道共享，進行聯合采購以擴大采購規模，降低采購成本，體現其開發性能力。

上游物流及倉儲方面，永輝在全國擁有12個物流中心以及成熟的冷鏈物流供應鏈，實現了冷鏈生鮮商品的儲存、運輸、配送冷鏈閉環。接入京東到家后，為滿足線上訂單的快速配送需求，永輝同樣以門店作為前置倉，但與盒馬不同是，永輝超市僅負責從貨架上揀貨、包裝，與原有的線下購物流程相差不大，因此并不能體現其探索性能力。

此外，基于大數據分析能力，永輝在供應鏈各個環節實現移動端的數據共享以及系統互通，提升供應鏈流程效率。永輝在進行線上拓展之前，已經通過大數據分析能力進行供應鏈效率提升的實踐，京東到家的線上渠道僅為這一實踐增加了數據與信息的入口，進一步提升了該實踐的有效性，體現了永輝的開發性能力。

運營管理。拓展線上渠道后，永輝在運營與管理方面最大的特色在于數據化驅動。首先，永輝通過數據驅動門店的設計優化與整改，永輝門店的優化方案是根據實際銷售數據分析及評估而制定的，從而針對性地控制了整改費用。其次，在管理方面，永輝建立了大數據平臺，在品類管理、數據預測等方面大量運用數據分析與評估，提升運營管理方面的效率。此外，通過與京東到家以及永輝生活APP的線上線下交互、數據交換及統一，實現門店的互聯網終端化，通過對線上用戶行為數據的分析與評估，提升營銷的精準度與效率。這些流程的優化措施體現了永輝的開發性能力。

物流配送。下游物流配送方面，永輝采取第三方配送的物流模式，到家配送服務由京東到家全權負責，永輝的超市門店僅負責線上訂單的揀貨、包裝以及出庫環節。京東到家與達達合并后，配送網絡更加龐大，永輝依托京東到家的物流能力，在保證到家服務效率與用戶體驗的同時，省去了自建物流的額外成本，體現其開發性能力。

營銷方式。永輝基于CRM構建用戶畫像、與京東到家合作實現精準營銷以及線上線下的營銷聯動都吸引了其現有的超市用戶并增強其進行消費的傾向，提升了原有營銷手段的效果，體現其開發性能力。

服務能力。永輝推出工坊系列超市內餐飲以及生鮮加工服務，滿足消費者對新鮮食材的飲食需求，是對新市場的拓展，開展了新的服務，體現了探索性能力。而永輝在其推出的新型超市“超級物種”內，追求場景式消費體驗，通過開設詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開四個體驗項目，將娛樂、烹飪、有機產品以及鮮花進行分類整合，滿足消費者的體驗需求。這是永輝在新零售消費升級背景下，準確抓住了消費者對互動性、體驗性的新需求，對新型服務所進行的探索，體現其探索性能力。

信息系統與技術支持。永輝作為一家深耕供應鏈的連鎖超市企業，其在ERP、CRM、供應鏈管理平臺等方面的系統構建己經非常完善、成熟。在開拓線上渠道之前，永輝己經通過大數據分析能力應用于供應鏈優化、精準營銷、門店管理水平提升等方面。京東到家、永輝生活APP等線上渠道使得用戶數據與信息來源更加多樣化，提升了原有信息系統技術平臺的效用，體現了永輝的開發性能力。

組織架構。2015年，永輝將旗下業務按地域分布劃分為兩個業務集群。永輝與京東到家僅在業務上有合作，并未進行組織架構的整合，且永輝并未就發展線上渠道而調整原有的線下零售業態組織架構，線上線下融合度較低。線上相關的大數據分析以及營銷云平臺等任務仍由原有架構下的信息中心負責，在資源和精力的分配上比較明晰，體現了永輝在轉型過程中的結構雙元。

在人才招聘及培訓方而，永輝大力推進零售精英工程以及領導力發展項目，針對關鍵崗位設計了專項的培訓項目，同時還向合作伙伴聯華超市、中百集團積極輸送人才。可見永輝對于人才的需求目前仍停留在傳統零售業階段，對互聯網新型人才的需求并不強，強調人才背景的一致性與團隊的高效運作，體現其開發性能力。

根據前文的個案分析可以得知，零售企業無論是通過線上到線下還是線下到線上的模式實現線上線下的融合，均在產品品類、供應鏈、運營管理、物流配送、營銷方式、服務能力、信息系統與技術支持以及組織架構8個關鍵環節表現出探索性能力或開發性能力。

結論與建議

線上轉型線下、線下轉型線上的零售企業都需要在產品品類、物流配送、服務能力以及信息技術與技術支持等方面具備開發性能力，以實現多渠道轉型過程中這些關鍵環節的效率提升。不同轉型模式在這些關鍵環節的具體措施與實踐有所不同。此外，不同轉型模式在供應鏈、運營管理、營銷方式、服務能力以及組織架構等關鍵環節也存在一些跨業態、跨轉型模式的共性，零售企業需要在探索性能力以及開發性能力的共同指導下進行這些關鍵環節的活動。不同轉型模式下零售企業雙元能力共性如圖2所示。

根據上文所分析的跨模式共性可知，零售企業在進行線上線下渠道融合的實踐時，無論其轉型模式如何，都應該同時具備探索性能力與開發性能力，并在轉型過程中關注產品品類、供應鏈、運營管理、物流配送、營銷方式、服務能力、信息系統與技術支持以及組織架構8個價值鏈關鍵環節，本文對不同轉型模式零售企業所提出的共同建議具體如下：

第一，在開發性能力指導下構建大數據分析能力。通過大數據分析，零售商可以更清晰地了解消費者的消費意愿與反饋，以實現供應鏈優化以及精準營銷等目的。零售企業能夠通過大數據分析能力有針對性的對上述關鍵環節進行優化和改良，從活動性質上來看，屬于組織運營的改善、流程的優化以及效率的提升，因此體現了開發性能力。

第二，在開發性能力的指導下，共享并整合線上、線下渠道供應鏈，形成規模效應，降低采購等環節的成本，并對供應鏈的必要環節進行適應性調整，提升整體供應鏈運行效率。

第三，在探索性能力的指導下，充分利用新渠道的資源，抓住新渠道在運營管理、營銷方式以及服務能力等方面帶來的機遇，探尋新知識與新技術，進行嘗試和探索，掌握新渠道的運營和管理;發掘基于新渠道的新的營銷方式，提出能夠吸引新用戶的營銷方案;在消費升級的大背景下，把握消費者對互動性、體驗性服務的需求，開展針對這些新需求的新服務，拓展潛在消費者。

第四，線上線下融合緊密的企業傾向于表現出情境雙元，而線上線下較為割裂的企業則傾向于表現出結構雙元。因此，在資源允許的情況下，進行線上線下渠道融合實踐的零售企業應該進行組織架構的調整，通過情境雙元來構建組織架構，樹立組織內部一致性的導向，允許業務單元在不同渠道之間合理分配精力與資源，實現不同渠道的融合與協同發展。

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