基于平衡計分卡的中小企業績效體系建設探索

趙瓊秋

摘 要 近年國家意識到中小企業解決就業問題和促進經濟發展的重要作用，出臺了很多鼓勵中小企業發展的優惠政策措施。但企業發展的根本還在于挖掘發展潛能，增強可持續發展的能力。在新經濟發展中，中小企業特別是民營企業需要尋找新的內生發展動力，進一步促進企業的健康、穩定發展。

關鍵詞 平衡計分卡 中小企業 績效體系建設

一、中小企業經營管理現狀及問題

（一）中小企業經營特點

1.職能機構設置和運作缺乏戰略安排，難以體現管理效率。中小企業雖然設置了職能機構，但企業決策受老板個人喜好影響，決策制定過程存在不規范的現象，或沒有能力清晰進行未來規劃;員工缺乏認同感，難以有效凝聚企業向心力。

2.重短期財務指標，輕長期戰略目標，難以促成戰略目標。很多中小企業疲于應對生存，處于搶訂單、催回款的過程中。績效管理普遍重視企業財務指標，如企業收入目標、收入增長率、凈利潤及利潤增長率、庫存周轉率和應收賬款周轉率等經營績效指標體系。管理指標設定缺乏系統的、長期的發展目標，難以持續達成戰略目標。

3.重經營業績結果，輕信息反饋分析，難以實現科學衡量。中小企業經營靈活，偏重企業盈利結果，一般設有業績經營目標，缺乏嚴謹性和延續性，也缺少有效的配套考核機制，即存在衡量指標建立不科學、影響業績目標的有效達成、指標無分解落實方案等問題。過于靈活的目標容易對員工造成執行上的困擾，不利于企業的長期健康成長。

4.管理模式落后，資源相對不足，缺少適合的績效管理環境。中小企業一般都是從家庭作坊式企業發展起來，資源相對不足，管理水平有限，老板往往親自干涉業務部門的運營。企業管理缺少穩定的制度和規劃，同時也不具備全面配套和應用平衡計分卡的環境。

當然，中小企業也有相對的優勢，如決策速度快、執行力強、沒有大企業病。針對中小企業的特性，我們應當探索出一套適合企業內部管理的工具，提高企業的管理水平。

（二）中小企業傳統績效指標設定

1.指標設定現狀。績效管理體系由易到難，可分為：目標績效管理，關鍵績效（KPI）管理，平衡計分卡（BSC）管理。目前中小企業績效管理普遍采用目標績效管理，如企業收入目標、收入增長率、凈利潤及利潤增長率、庫存周轉率和應收賬款周轉率等經營績效指標。

2.指標設定存在問題分析。企業指標設定中基本都是財務指標，缺乏建立符合企業自身需要的平衡計分卡要求的非財務指標，如客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面的指標，使中小企業指標設定缺乏系統性、全面性和預警性，重財務績效評價導致經營結果反饋滯后問題特別突出，很多中小企業發展過程中風險無法及時被發現或暴露出來，增加了很大的經營風險。

（三）中小企業戰略管理中的問題分析

1.戰略管理現狀。越是規模大的企業越重視戰略管理工作，而中小企業缺乏強勁的戰略描述、戰略衡量和戰略管理手段。平衡計分卡是衡量企業戰略的工具，同時也是管理企業戰略的工具，信息時代要求企業管理可以被清晰描述，描述清晰后要被清晰衡量，只有可衡量了才能被管理。

2.戰略管理障礙或問題分析。一是中小民營企業一般都是從家庭作坊式企業發展起來的，老板都是以掙錢為首要目標，企業管理水平也均以老板的認識高度而決定。二是中小企業日常管理一般都是以老板的命令來代替企業目標進行貫徹執行，缺乏一個穩定的管理制度和規劃。

二、案例介紹

（一）A公司基本情況介紹

A公司屬于低壓電器零配件制造企業，成立于1990年，2017年銷售規模2億多元，員工300人，年凈利潤1000萬元左右。屬于溫州低壓電器的核心配套供應商，省高新企業，在當地有一定品牌影響力，產品供應多家知名低壓電器制造商，銷售渠道穩定。

（二）A公司績效考核現狀及存在的問題

A公司2015年前執行目標績效管理，設定公司經營總目標，并分解為部門年度方針目標，部門進行分解落實到各部門人員的績效指標上，但存在以下方面問題：

第一，目標與戰略脫節：企業沒有系統進行戰略規劃，沒有以長期戰略目標的達成去統籌安排運營模式，進而無法以戰略導向來落實目標。

第二，指標設計不完善：指標缺乏系統設計，設定重財務指標，嚴重忽視非財務指標，指標設計體系不完整。

第三，目標設定不合理：由于缺乏系統財務數據支撐，存在目標制定不嚴謹的問題，很多指標設定都是依靠老板個人風格或要求制定。

第四，指標執行落地難：各部門存在排斥考核的現象，執行過程中有嚴重的資源浪費，員工士氣普遍低迷，客戶抱怨。

第五，缺乏考核激勵制度：缺乏健全的考核激勵制度，導致目標執行效果好壞對于員工來說都是一個樣，員工對目標任務重視度不夠。

第六，財務核算不健全：財務核算基礎薄弱，財務數據的匹配性、完整性和及時性存在問題，業務數據獲取與驗證存在困難，考核關聯性差。

為了有效改變以上目標績效管理中存在的問題，A公司通過引進優秀管理人才和健全財務核算工作，從2015年開始策劃企業戰略規劃、運用BSC管理工具，助力企業運營管理水平提高。

三、案例分析

（一）A公司運用平衡計分卡的必要性分析

目前傳統的業績財務計量方法存在局限性，需要在業績的財務計量基礎上，對業績做綜合評價分析，從戰略層面對企業的業績結果進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。業績的財務計量在傳統上占主導地位，但是企業的核心競爭力不僅僅體現在財務資源上，還體現在運營能力上，如市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起到了更大的作用，更能作為未來長期決策判斷的依據。A公司對平衡計分卡的運用顯得十分有必要和迫切。

（二）A公司運用平衡計分卡的步驟

A公司從企業績效管理入手，針對企業績效管理存在的問題，結合平衡計分卡的有關理論，進行了補充與完善，并彌補了傳統績效指標評價的局限性，建立了一套符合自身特點的績效評價體系，將企業管理引入了良性發展道路。

四、研究結論與啟示

（一）研究結論

通過案例，企業運用平衡計分卡在戰略管理實施評價上更加綜合有效，不但能實現當前的戰略目標，還能對后續的運營起到推動和改善作用。相對于傳統業績考核管理，基于平衡計分卡的績效評價體系更加全面，重視長期競爭優勢的形成和管理。

1.對原目標績效管理評價的改善。平衡計分卡完善了考核體系，充分考慮了企業各階段戰略目標的需求，評價指標將戰略目標指向的核心指標凈資產收益率分解得出各部門的關鍵指標，使指標關聯具體業務業績和安排，做到能動性和協調性;明確了不同維度的指標和權重，業績指標清晰且和責任匹配，形成了業財融合，業務人員能積極尋求方案，提高業務過程的管控執行力，提高了管理效率。

2.加強對非財務指標維度的考評。明確以企業核心競爭力提高為主，確定了適合的非財務指標，從客戶合作的穩定性、內部流程的匹配和高效性、員工的穩定及進步性和技術能力的成長性等方面做充分的調研和前瞻性的考慮，確定了關鍵指標;最大地激發企業資源的效率，在一定程度上能主動對消耗和成本費用進行管控以達成目標。

實施平衡計分卡起，A企業2016年凈資產收益率是15.7%，增幅為6.12%，2017年凈資產收益率為16.9%，增幅7.64%，2018年凈資產收益率達到19.5%，增幅15.38%，說明評價體系取得了有效的激勵效果，業績得到了提升。

（二）對于中小企業的啟示

平衡計分卡對傳統的以財務指標為主的考核評價方式起到了改進作用，在戰略管理層面重梳戰略實施環節的管理，保證了戰略目標結果的一致性，在一定程度上對員工的能力發揮和提升起到了積極的引導作用。越來越多的中小企業意識到平衡計分卡對戰略落地的指導管理作用，平衡計分卡成了中小企業指導培養核心競爭優勢的最優選擇。當然，要達到理想的考評效果，需要企業不斷地結合經濟環境、成長階段資源和能力，不斷創新模式，通過內部流程的持續改進，提高企業持續成長的核心競爭力。

（作者單位為巨邦集團有限公司）

參考文獻

[1] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓，孫薇，王化成.平衡計分卡——化戰略為行動[J].出版參考（業內資訊版），2015.

[2] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.戰略地圖：化無形資產為有形成果[J]. 21世紀商業評論，2005.