商業銀行運營3.0

陳瓊 龍平

進化論認為，物種在生存競爭的壓力下，經過長期的自然選擇，微小的積極變異將得到積累而進化為顯著的變異，由此可能導致新物種的形成。仔細探究作為商業銀行核心競爭力之一的運營管理領域幾十年的發展變革，進化論亦是如此貼切。上世紀80年代，發達國家的商業銀行在借鑒工業生產企業管理方式后建立了運營管理體系;進入新世紀，伴隨著信息技術的高速發展、互聯網的日新月異，商業銀行運營管理領域持續對自身的操作活動進行優化，始終與時代發展與時俱進，不斷地自我革新與進化。

商業銀行運營的發展歷程

縱觀商業銀行運營的發展歷程，隨著銀行商業模式的不斷演進變化，銀行“運營”已不再局限于“操作管理”的范疇，而是從“客戶”及“銀行”兩個視角不斷擴展，逐步從“會計運營”發展到“大運營”。回顧商業銀行運營的發展歷程，可以劃分為如下三個階段。

以“數據集中”為驅動的“運營1.0”時代。基于國內銀行業近三十年的發展歷程，國內商業銀行普遍于2000年前后開始啟動銀行核心系統的數據集中化建設及重構，通過全行數據集中及“一本賬”的賬務體系重塑，徹底走出了分散式的手工會計階段，運營管理的職能更為清晰化，完成了由會計管理向運營管理的轉型，也為后續的大運營集中奠定了數據、賬務統一的基礎。

以“業務集中”為特征的“運營2.0”時代。在實現全行一本賬的基礎上，國內銀行業從會計核算及結算類業務的縱向集中起步，通過合理的前后臺流程切割及標準化操作工廠模式構建，先后邁出了業務集中的腳步。以結算業務為起點，將業務集中模式逐步延展至銀行各業務條線的可標準化作業，通過端到端的流程切割和再造，以標準化、規模效應及資源共享為目標重塑銀行業務運營操作模式，并在標準化作業工廠的基礎上逐步聚合孵化出專業作業能力，產生了信貸、外匯、綜合型專業工廠，集中運營服務體系和質量管理模式日臻完善。

提倡“價值運營”的“運營3.0”時代。隨著客戶行為偏好、技術環境變化及監管政策的市場化進程，中國銀行業在新常態的競爭環境下紛紛實施戰略轉型，以客戶為中心重塑產品服務體系，培育核心業務發展能力。在銀行實施戰略轉型過程中，運營轉型通過改變產品服務模式、實現成本節約及產能釋放，綜合提升效率、質量、風險控制及服務水平，成為構筑銀行差異化競爭優勢的關鍵驅動力。在外部環境變化、銀行戰略轉型的共同驅動下，對運營提出了更高層次需求，在“風險、效率、服務、成本”運營變革驅動四元素之外，逐步引入“價值”元素，銀行運營邁入以客戶運營、價值運營并重的“運營3.0”時代。

商業銀行“運營3.0”的典型特征

“經營導向”的運營服務升級

一是“智能化”的線下網點轉型。近年來，銀行傳統物理網點客戶到店量及業務量普遍呈下降態勢，商業銀行紛紛推動物理網點的“變身”。從建行的無人銀行、農行的DIY智慧銀行、平安銀行的智能純零售網點，到工行、浦發、建行、中行近期先后推出的5G智慧網點，物理網點“變身”逐漸呈現智能化、多元化、小型化的發展趨勢，而適應這種趨勢，就需要讓網點運營特征變“輕”。通過引入更多的智能化設備，提供一種介于人工服務與電子銀行之間的“網點智能服務”。根據到店客群特征設計運營服務流程，將業務辦理融入服務銷售環節，柜員由“操作”向“營銷服務”轉型。以提高坪效為目標，去除低效率的業務環節和內容，為客戶提供更為簡單便捷的業務體驗。

二是“聯結型”的遠程服務突破。移動互聯網、5G信息技術使得金融服務不再是客戶只能到物理網點獲得的服務，銀行運營的視角不僅是高效的作業及優質的服務，更需要通過移動互聯技術把銀行產品及服務帶到客戶身邊，通過服務建立與客戶的聯接，適應更具創意、更以客戶為中心的互動式服務體驗大環境。遠程協同型的金融服務將是銀行運營服務模式的一次全新變革，是將傳統客服與遠程作業相結合，突破時間和空間限制，以可靠的身份識別技術和交易流程控制體系為依托，?通過遠程音視頻技術為客戶提供實時、全面、快速、專業的銀行業務咨詢、業務辦理及增值服務，讓銀行隨時在客戶身邊。

三是“定制化”的客戶服務解決方案。隨著泛同業競爭的不斷加劇，金融業務場景發生變革性遷移，銀行戰略業務發展對運營提出了更高的差異化、聚焦型服務需求，標準化的產品和服務已不能適應不同客戶的差異化需求及業務習慣。銀行應與客戶進行更為廣泛的接觸，了解他們的需求，對客戶進行差異化分析，更好地配置運營資源、多元建設服務渠道、最優化設計服務流程，使產品適合不同客戶的需求，使運營資源更廣泛觸達客戶，使服務變得更為有效。

“標準集約”的生產運行管理

一是一體化、統籌型的資源管控。我國商業銀行在不同程度完成運營業務集中后，形成了總行集中、分行平臺、網點運營多層級的運營資源分布，一體化、統籌調度的資源管控能力成為運營交付質量控制、效率達成、成本節約、效能提升的重要保障。運營資源管控需要發揮不同層級資源優勢，實現優化配置，使其成為高度協調統一、具備標準化對外交付能力的有機體。

二是數字化、交付型的生產運行。運營作業支撐著各業務條線及職能活動的最終落地實現，高效、低成本的生產運行體系、卓越的數據管理及應用是運營生產運行交付能力的基本保障。新環境下的運營生產需要通過基礎數據梳理及標準化處理，建立覆蓋運營各資源單元的生產運行指標體系，以運營服務的全維度視角展示運營資源整體運行狀況，并形成完整的數據化管控閉環，為運行管理決策工作提供翔實、可靠的依據。

三是扁平化、直通式的基礎管理。高效的運營管理需要制度、流程及管理要求的及時有效傳導，使運營管理有章可循、運營操作有據可依，最大程度降低層級傳導的滯緩及劃地自限的阻礙。這就需要商業銀行建立更加扁平化、直達用戶的內部管理平臺，固化日常管理行為，落實管理要求，實現條線垂直化、任務式管理，形成對內步調一致、對外敏捷響應的先進組織機制。

“數據驅動”的運營風險管控

一是傳統運營風險管理向用戶視角、全行視角的突破延展。運營風險不僅是“運營做的事”，更應著眼于“全行運營”視角，即涵蓋服務、產品、流程、操作的銀行全運營領域風險管理。同時，隨著反洗錢工作要求的不斷強化，了解你的客戶、客戶行為管理分析成為新的風險管理著眼點，需要從源頭管控客戶信息的真實性，建立客戶行為及關系人業務特征的風險視圖。

二是風險管控模式向場景化、痕跡型、數據化提升優化。外部金融服務場景的遷移變化、嚴峻的金融監管環境，銀行業務高速發展的支撐需求，以“組織機制”“人防”為主體的傳統風控模式已無法適應以客戶、數據、業務痕跡為核心的新運營模式的風控要求。新時代的運營管理需要綜合應用先進技術、數據模型、流程牽制的體系化運營風險管控能力，建立基于客戶身份核實、業務辦理意向、業務要素提供、業務結果確認的全流程風險閉環管控機制。

民生銀行對“運營3.0”的理解、實踐與探索

在邁向“運營3.0”這一全新時代的征程上，民生銀行以“客戶運營”為核心，不斷進行著探索并付諸實踐，在面臨前所未有的挑戰中，通過自我顛覆性的能力重塑，以“價值運營”為目標，以期叩啟銀行運營成功轉型之門。

線下運營轉型的新實踐——“輕運營”推動網點轉型升級

民生銀行在網點轉型中主動尋求突破，實現從“客戶化運營”向“輕運營”?的邁進。一方面，將網點傳統高柜服務轉化為低柜服務、移動服務、機具服務等多種服務模式的有機結合，用便捷的客戶動線與親切的人員引導，避免客戶在廳堂“不知所措”的尷尬，同時整合網點服務和交付，打造集網點服務、交易交付、財富管理于一體的“一站式”服務體驗。另一方面，讓網點運營組織架構變“輕”。結合新型業務流程設計，通過專業業務集中化、標準業務流程化、實物交付機具化、業務管控系統化、服務痕跡電子化等一系列改革，降低網點運營服務的專業性要求。

線上服務的新探索——隨享型、有溫度的銀行運營服務

在當前多元、多層次的金融體系里，?不是客戶去適應銀行，而是銀行應當想方設法滿足客戶。在嚴守合規底線的前提下，客戶在哪里，銀行的運營服務就應該出現在哪里。近年來，民生銀行在這方面也做了一些有益的探索，并期待在接下來的一段時間將這些探索深入下去。

“云運營”系列產品的設計與打磨。為踐行服務小微承諾，提升客戶便捷性，?民生銀行先后推出面向小微企業的“云賬戶”“云注冊”等系列產品。“云賬戶”?借助“掃碼開戶、一站交付、云端服務”?的集中運營優勢，已成為銀行賬戶服務特色品牌，作為民生銀行創新開戶模式，精準定位于小微企業賬戶服務，有效破解了小微企業開戶難、結算難的金融服務難題。并逐步向前延伸至非金融服務，打造集企業注冊、賬戶服務于一體的綜合金融服務模式，形成“在線信息收集、線上注冊預約、注冊開戶一體、線下交付協同”?的全新企業服務模式。

為提升客戶服務體驗，研發推出“云管家”，打造客戶身邊的“1對1”的金融管家，建立與客戶的互聯網型連接通道，?整合共享產品、客戶、渠道、數據等資源，引入人工智能、智能語音、大數據等技術，開啟管家式智能客戶服務新篇章。

同時，建設“云見證”遠程協同服務模式，滿足銀行各類業務辦理中的核實見證需求，將后臺集中服務資源直達前端服務場景，實現業務意愿核實、客戶見證、業務審核的遠程實時協同，支持各類業務的輕量、高效運營。

“移動運營”打造隨身的移動金融服務平臺。民生銀行“移動運營”于2013年推出，經過多年的打磨及場景優化，已具備獲客、產品銷售、賬戶服務、遠程見證等多項服務功能，打破傳統空間、時間、人員的限制，支持鏈條型、場景化批量獲客及產品銷售，成為客戶上門服務利器，?是客戶經理隨身的移動金融服務平臺。

“遠程銀行”實現“口袋里”線上服務的破冰。民生銀行2018年推出遠程銀行1.0，通過多媒體、全方位、零距離、線上線下協同的服務模式，為客戶提供“足不出戶、觸手可及”的有溫度、無斷點全新服務體驗，實現了日均服務客戶數破萬，開啟了銀行業線上金融服務的全新模式，全面領跑金融同業。在此基礎上，民生銀行持續探索普惠型遠程銀行服務拓展及對公遠程銀行新模式的建設。

運營內核的新構建——運營專業能力建設

全視角、體系化的風險控制能力。民生銀行已建成“模型驅動、總分一體、量化評價、閉環運行”的運營風險管理體系，并在此基礎上持續推進體系完善。一方面，從全行運營視角搭建以機構、人員、作業、實物等基本單元構成的運營風險管理域，實現全行產品及服務的運營崗位、流程風控全覆蓋。另一方面，致力于實現用戶視角、反洗錢視角的運營風險管控突破。在推進運營風險全面模型化管控的基礎上，以客戶行為特征及關系人為突破口，建立客戶行為及關系人辦理業務的風險視圖。充分應用科技金融新技術成果，植入運營風險管控環節，建設業務證據鏈、過程化人臉識別、遠程核查、準實時交易阻斷等多維度、體系化的智慧型運營風險監控機制。

指標化、數字化的運行管控能力。為強化運營體系的全面數字化管控，民生銀行建立了覆蓋各運營平臺生產運行指標體系的“運營中控臺”，從服務水平、人力資源、效能產能等前中后十二個管控域維度建立對應的監控指標，以運營服務的全維度視角展示運營平臺整體運行狀況，建立以交付質效為標的，全維度、可觀測、貫穿生產前中后的完善運營指標體系。

高度扁平化、直通式的基礎管理能力。民生銀行逐步建成直通式、任務化運營基礎管理平臺，固化運營日常管理行為，實現運營培訓、管理考核以碎片化任務形式直達一線，全面夯實運營基礎，提升條線管理效率。建立運營制度、流程以頂層管理為核心，自我優化的新型管理機制，形成運營制度流程貼合業務需要、不斷更新的生態體系。同時，重點強化運營骨干流程的梳理建設，優化客戶體驗，打造業內領先的業務服務模式。

商業銀行“運營3.0”發展展望

在不久的將來，我們期待能以“遠程銀行”等新型運營服務模式為起點，以“客戶運營”和“價值運營”思維建立和強化社交屬性的運營服務環節，運用新技術及專業運營能力，最大化加強客戶和銀行間值得信賴和托付的社交關系，通過全方位的顧問式服務，提升客戶對銀行的黏度。商業銀行能夠基于運營服務深化與客戶的信任關系，以“價值運營”思維繼而孵化客戶經營能力。

商業銀行將從客戶聯結多樣化、客戶行為數據化、客戶服務定制化、客戶體驗場景化、客戶交易無縫化多角度切入，?力爭在服務客戶方面扮演好遞進式角色：?首先是整合服務者，基于客戶需求，為客戶提供銀行整合金融服務方案，成為客戶可信賴的貼身金融服務管家。進而成為利益提供者，基于客戶特性，以客戶利益為中心，主動向客戶提供需求匹配、精準定制、風險分散、收益可期的產品服務組合，成為客戶可托付的專業金融服務顧問。最終成為行為建議者，基于客戶行為，為客戶提供泛金融領域的行業走勢信息、產品特征分析、產品購買建議，成為客戶可依靠的高端金融服務智囊。

銀行運營的轉型并非一蹴即至，這是一個隨著客戶行為、技術進步、監管變化及自身戰略要求不斷演進的過程。如達爾文所言，“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，?而是那些能對變化作出快速反應的。”民生銀行作為中國銀行業改革的試驗田，在運營管理領域始終保持著對市場變化的充分警覺，不斷對自己的運營核心資源進行重新配置，不斷豐富和更新自己的核心優勢，期待開鑿出一條“客戶運營”和“價值運營”并重的發展新路徑，成為商業銀行“運營3.0”時代的領跑者。

（陳瓊系中國民生銀行黨委副書記、副行長，龍平系中國民生銀行總行運營管理部總經理）