當前國有企業用工改革淺析

陳昀

【摘 要】當前國有企業的改革已進入攻堅階段，如何建立現代企業制度，顯現國有企業應有的優勢，發揮好國家經濟的支柱作用，國有企業的用工改革，是現代企業制度建立關鍵和重點。

【關鍵詞】國有企業；用工改革

一、前言

當前國有企業的改革已進入攻堅階段，如何建立現代企業制度，顯現國有企業應有的優勢，發揮好國家經濟的支柱作用，國有企業的用工改革，是現代企業制度建立關鍵和重點，建立科學的符合社會主義市場經濟需要的，滿足企業充分調動員工的積極性和主動性，吸引和穩定企業所需的技術和管理核心人才，確保企業合理健康的人力資源結構，滿足企業的可持續發展需求的人力資源管理制度，在企業用工方面，急需改變目前國企的用工管理狀態。

二、目前國有企業用工管理存在的問題

目前國有企業的用工管理，突出的問題存在二個方面：

一是沒有建立常態的員工淘汰制度，對于企業的正式員工（長期合同制員工），只要不違法違規，即便能力明顯不適應企業需求，企業也沒有辭退的操作機制，基本上還是終身制。

由于沒有淘汰機制，因此企業在引進人才方面控制非常嚴，這種有進無出的機制，使得企業在需要增加用工或臨時性需要用工時，很難按工作的需要調整勞動用工，處于一種僵化的管理狀態，常常是需要的人才進不來，無用的員工淘汰不出去。

二是員工的薪酬激勵，仍然是一種大鍋飯的狀態，基本上是以管理層為導向進行單位整體考核，目前國企的績效考核基本上是年初定考核指標體系，執行過程中間進行預考考核兌現，年底根據任務指標完成情況，在上級確定的工資總額內，略向完成好的單位做適當傾傾斜的平衡方式上，兌現績效，績效工資并不完全和績效掛鉤，完成得不好，適當扣減，完成的好，也是適當獎勵，這主要是和目前的工資總額管理的方式有關。

由于有工資總額這個天花板的存在，制約了企業以績效為導向的考核，如果單位或員工完成的非常好，但企業常常沒有工資額度來進行獎勵，這最終導致完成得好和完成得不好收入區別有限，最重要的影響是單位和職工都知道，我完成得非常好，績效獎勵也有限度，不可能和業績成比例無限增長，這就極大的約束了企業和職工的工作積極性。

如果不能解決這兩個具體的問題，即便企業完成了一些現代企業制度建設改革，也很難從根本上改變企業的活力。

任何時候、任何企業，要發展好，就必須先解決好人的問題，那就是把適合的人放在適合的崗位上，并充分發揮最大的作用，前者是用工機制，后者是激勵機制。

三、問題分析和解決思路

從根本上，還是要解決權責利的配置，目前國企的管理模式，集中的體現在一個管字上，以安全為例，為避免企業出現安全事故，更重要的是為避免安全責任，安全管理上，層層強調安全的重要性，層層制定安全措施，督促下級執行，由于層層加碼，安全工作十分繁重，但各個層級都不會從整體上考量，而是從履行我這一層級的職責，我要求了，檢查了，督促整改了，最大限度的避免自己這一級的安全責任。安全工作可以永不止境的要求，而下一執行層級，也很難說上級的要求不合理，畢竟誰都不敢在安全上打保票，上級有要求，你不執行，就算沒出什么事故，也會影響考核，如果真出了事故，責任方面又多了一條落實上級要求不到位。而這一管理模式，不是安全工作特有，所以國企的管理，包括安全、用工等方面的問題，還是出在責權利的配置上，不是以往的認為責權利不清晰，而是什么樣的責權利配置，就會導致什么樣的管理結果。

怎樣的權責利配置，可以即適合國企的管理現狀，又能達到較好的用工管理效果，就國企的用工改革，先要確實目標，再來選擇路徑，而不是簡單的用一個建立現代企業管理制度來解決具體不同的發展問題，如果馬克思主義要和中國的實際情況相結合一樣，否則這個世界就沒有倒閉和破產的企業了，大家都建立現代企業就可以持續發展了。

國有企業的用工目標，首先是要極大的激發職工的工作熱情，充分發揮他們的工作積極性，為企業的經營發展貢獻個人力量，以較好的個人能力好他們的。其次是為企業的后續發展培養支持企業持續發展的人力資源。

而要達到這一目的，說起來很簡單，那就是要做到干好干壞兩個樣，對于職工而言，為解決自身的經濟問題，以及更好的解決長期的經濟問題，愿意用更多的付出換取更豐厚的勞動報酬，只要激勵措施到位，大部分的職工是會努力工作的。而在現有的工資總額管理模式下，員工的額外付出和收入不會成比例的，如果一個員工加位努力，但單位的整體經營不理想，其收入可能反而會減少，他努力的價值無法體現，因此他的努力工作是不在可能長期持續的。

正是由于有這樣的激勵機制，不能做到獎勤罰懶，所以才會出現許多表現為不適應崗位需求的人，而這些人由于激勵機制的原因糊弄著本職工作，企業有沒有可操作的制度淘汰他們。其實當企業建立了能進能出的用人機制，用工的重點是如何引進和留住優秀的人才，有能力流動的，是那些優秀的、企業需要的人才，這是企業用工管理的核心，只要用工激勵機制得當，考核到位，單位就培養不出懶人。

如何突破目前的工資總額管理模式，就要有從“管住”到“管活”的轉變，工資總額“管住”了，也就管住了企業的用工管理活力，導致一系列的用工管理問題。其實當初改革起步的聯產承包責任制，就是把獎勵與貢獻的天花板打開，其實這個獎勵的上不封頂，也只是一種態度，畢竟產能是有限的，利潤也不是能無限做大的，但達到的目的，就是表明做了多在的貢獻，就給多大的獎勵。但現行的考核機制中，上級在下達指標體系時，就有其它諸多的影響因素，如為完成上級定的目標而層層加碼，偏離實際，或顧慮任務目標太低基層沒有壓力，還有通常企業上一年度因各種因素完成較好，當年的任務目標就難免定得更有難度，指標如果定得偏離實際，考核也就流于形式，再加上工資總額這一管理方式，用工機制很難搞活。而這一問題的成因，就是上一級的管理人員，其權責利的配置造成的，下一級工作做得好，取得了較好的經營業績，和上級管理人員的績效沒多少直接關系，從自身角度出發，更多是考慮的是工資總額的管理平衡，任務指標不能與任務實際完成偏離太多，所以用工管理的不適，是一層層往下傳遞的，最終在生產經營實體矛盾爆發出來，顯現出種種的不適應性。

所以國企的用工管理改革，就要從頂層的權責利配置著手，層層下推，而不是把問題推給生產經營的下級實體，這樣才能建立起符合企業實際的現代用工管理體系。